中衛報告

2014年07月號:中衛體系三十而立,產業群聚世界第一! (No.29)

2014-07-15

中衛耕耘體系30年,打造194個體系,整合企業3,300多家,連動廠商數以萬計,成就了橫跨二十餘產業的「全球體系創新典範」。 輔導台灣企業發展產業群聚是中衛的重要使命,因為體系讓各級企業從單打獨鬥到學會打群架,而體系結構也從單核心進化到多核心、多層次,正因如此才能安然度過全球經濟風暴,創下許多世界第一。 如今,中衛將引領台灣邁向第三代高科技智能中衛體系,以期再創台灣經濟奇蹟。

體驗經濟時代,中衛而立再進化

產業六級化:從打群架到感動人心---中衛發展中心總經理 蘇錦夥

新世紀的台灣產業,要完美融合工業的效率、服務業的便利及農業的敬天愛人思維,從中找到發展動能。

中衛發展中心於1984年開始推動中心衛星工廠制度,將中小企業納入大企業之衛星體系,一方面中小企業(衛星廠)由於訂單穩定,解決了產品行銷問題,使其致力於專業性的生產,並可藉中心廠之協助與合約要求,提高其本身之生產力;另一方面則使大企業(中心廠)能集中力量從事檢驗、裝配、研發與市場開拓等工作,而免除許多品質管制、生產管制等重覆性工作,避免了後顧之憂。

把一盤散沙變成金字塔

中衛體系推動後,改變了市場遊戲規則:
一、經濟規模界定改以體系整體為單位,不再以企業個體為算計基礎,而是「聚沙成塔」,把一盤散沙凝聚成堅實有力的金字塔,讓原本單打獨鬥的企業學會「打群架」。
二、把美式的企業管理提高為產業管理的層次,強調企業間整合,而不僅僅侷限於企業內的管理。
三、以客戶滿意為努力重點,不再聚焦於競爭對手的反應,以競合取代競爭,共贏取代零和,強化整合供需鏈,以快速、便宜、質優來服務滿足客戶需求,而客戶滿意才是價值的來源。

倚賴中衛度過全球經濟風暴

台灣產業處於資源少、市場小的環境,企業規模大多屬於中小型企業,唯有整合起來才能在全世界做生意。
從1980到90年代末期這段期間,全球性經濟風暴幾次來勢洶洶,台灣的中小企業,不論是傳統的工具機、自行車、運動器材,或是高科技的資訊、半導體產業,都憑著產業合作網絡的營運模式,透過快速與彈性因應能力,以及相互提攜與切磋的優質機制,安然度過這些風暴。同時,世界經濟論壇(WEF)歷年對各國產業聚落發展競爭力評比,台灣均名列前茅,可見中衛制度在台灣經濟發展的歷史上扮演著重要基磐的角色。

合作網絡化的新中衛體系

環顧世界環境變遷,國際化、知識化、服務化已是潮流所趨。中衛體系的下一步該怎麼走?
過去台灣中小企業大多擔任代工生產的角色,藉由穩定的生產品質、成本與交期,透過中衛體系的發展,協助業者形成產銷合作之規模經濟,提升了國際競爭力。
如今,隨著體驗經濟的時代來臨,中衛體系也進化成為「合作網絡」,以市場及產業顧客需求為主要考量,結合各級產業(製造業、服務業與農業)、各種角色(生產者與專業貿易商),進行同業、跨業、同區、跨區等合作,建構創新的服務價值網絡,達成滿足市場需求之目標。這種合作網絡的體系型態,也可用「產業六級化」來解釋。

感動故事打造銀川米品牌

產業六級化的新興浪潮已蔚然成勢,若決江河,沛然莫之能禦。當今企業的新營運模式要打破產業界限,運用一二三產的「優勢組合」(1+2+3=6),或一二三產的「優勢融合」(1x2x3=6),發揮相乘綜效,創造生活的感動。農業、自行車業A-Team、工具機業M-Team、餐飲服務業與地方特色產業,都是因合作網絡和六級化而卓然有成。

台灣富里銀川米,就是個產業六級化的成功典範。

位於花蓮富里的銀川永續農場,將一產農業的有機米,應用合作網絡及二級產業在大量化、標準化與制度化的操作手法,掌理118位契作農戶之耕作品質,運用三級產業在品牌、通路和顧客滿意的知識組合,推動農業休閒服務,並以策略聯盟的方式,整合出地方農業休閒的完整配套,提升觀光客停留與消費的時間,同時藉由農業生產的感人故事創造話題,吸引媒體爭相報導,提高前來區域攬勝消費的人潮,型塑顧客認同與優良口碑。銀川米的品牌形象獲得消費者認同後,合作網絡的契作面積,已由原本的5公頃擴充至2014年的295公頃。

發展動能藏在一二三產融合

台灣產業合作的建構與發展,是從垂直分工的中衛體系出發,然後擴展到同業或異業的水平合作,形成產業綜效而進入新領域。這種涵蓋垂直與水平的合作體系,以及追求同步化、融合化、創新化的運作機制,是台灣推動中衛體系經驗的再精進、加值及拓展,也是台灣產業得以持續欣榮發展的重要特色。

台灣的有形資源相對匱乏,若想在下波全球產業發展中占有一席之地,就得發揮高度的智慧巧思,將無形資源化腐朽為神奇,產出形而上的巨大有形力量。

展望未來,以產業六級化的想法為基礎,結合各級產業不同的特長,提供市場具整合、客製、即時、適當等特性之服務模式,並進一步善用科技和智慧,把工業的效率、服務業的便利、以及農業的敬天愛人思維,做出完美的組合與融合,才能找到向上轉折躍進的發展動能。

多核心,多層次,企業007三代變身

中衛體系在台灣---中衛發展中心產業經營部 陳振昌

因為中衛,中小企業從一卡皮箱全球走透透的孤獨,學會了共利共生,體系串聯作戰,拿下許多世界冠軍。

那是一個起飛的時代,1980年代台灣正面臨土地與工資急遽上揚、台幣升值、環保意識抬頭及國際間貿易保護主義等內外壓力,政府急欲將過去台灣賴以生存的勞力密集產業加以調整,以因應國際市場日益激烈的競爭環境,因而開始苦思如何推動產業升級這項艱鉅的工作。

合作不合併 家族企業變企業家族

推動產業升級初期,政府曾希望用「合併」的方式來擴大競爭規模,提供了租稅獎勵等措施,鼓勵企業合併成具經濟規模的大公司,來跟國際大公司一較長短,然而,由於國人「寧為雞首、不為牛後」的習性,合併政策胎死腹中。

後來,政府參考日本豐田汽車體系等先進國家案例,決定改採「以合作取代合併」的產業發展基調,建立有別於美、日或歐洲型態,具有台灣特色的中心衛星工廠體系,將「買賣關係」轉換為「夥伴關係」,將「家族企業」轉換為「企業家族」,以發揮大、中、小企業的合作力量,並維持台灣企業的創業精神與彈性。

觀諸當時台灣的產業結構,中小企業占全體企業總家數比例高達98%以上,創造45%國民所得,且僱用55%的勞動力,可是,這些中小企業的規模平均不到11個人,由於規模太小,導致在研究開發、行銷與人才培育等層面,實在很難跟國際企業相抗衡。

另一個挑戰是,台灣經濟以外銷為導向,面對產業困境,廠商數量雖多,卻如散沙,當台幣對美元匯率由40快速升值到25時,幾乎無力抗衡,可以說只能任由中小企業自生自滅。

生產分工細密化 007不能再當獨行俠

早期台灣企業間雖存有買賣關係,但彼此往來仍以物料、資金、人脈為主,外包管理與協力運作機制欠缺,尚未建立產銷體系,整體營運思維偏於封閉與保守,仍屬於中小企業老闆提著007手提箱遠赴國外接單的單打獨鬥階段。

然而,隨著時代的演變及市場的需求,加上科技進步與產業發展,生產專業分工已愈趨細密,以往由廠商本身產製全部零組件與最終產品之可能性與經濟性已愈來愈低,同時,企業間之分工合作也日形重要,必須建立密切合作之產銷體系。因此,中心廠與衛星廠間之合作配合,實已成為台灣產業提高生產力之主要課題。

1984年,經濟部工業局成立衛星工廠制度推動小組,輔導中小企業納入大企業的衛星體系,透過與中心廠間的合約協定,讓中小企業穩定訂單來源,提升生產力,同時也降低中心廠對品質管控的憂慮,可以集中資源,透入研發與市場開拓。透過各種互惠發展計畫,讓中心廠和衛星廠共同改善管理力與技術力,降低生產成本,提升體系整體的競爭力。

政府當推手 中衛中心為產業升級而生

台灣的中衛制度推動初期蓽路藍縷,創業維艱,所幸中衛小組同仁、中衛廠商及輔導單位秉持一股熱忱,眾志成城,在產官學研共同戮力投入、導入國外先進經營管理輔導技術的努力下,開創了全世界第一個由政府推動的產業體系管理模式。
由於推動績效普獲肯定,為持續擴大影響層面,1990年7月正式成立財團法人中衛發展中心(CORPORATE SYNERGY DEVELOPMENT CENTER;CSD),其成立的宗旨,係協助企業界建立中心衛星工廠制度,促使企業相輔相成,共存共榮,並提升企業經營及品質水準,促進產業升級,樹立國際優良形象,進而增強對外競爭力。

台灣的中衛體系分為三種類型,第一種類型以汽車業為代表,是以汽車裝配為中心廠,位居上游的零組件供應商為衛星廠,屬於向後關聯型的中心衛星體系,機械、電機、電子、食品、成衣等產業都運用這種類型的體系,這也是涵蓋範圍最廣的體系類型。

第二種類型以鋼鐵業為代表,將前述概念延伸創新,建立以中鋼公司為中心廠,下游用料客戶反為衛星廠,是屬於向前關聯型的上下游中衛體系,石化業也是運用這種體系類型。

第三種類型的體系,如整廠輸出業、工程設計業、專業貿易業或工業園區內外業別等,屬於另一種包含了橫向關聯型的水平合作體系。

中衛輔導效益高 三千廠商締造許多世界第一

中衛制度在早期推動時,只有少數幾個產業的龍頭企業登錄,在中衛同仁的努力推動下,有了豐碩的成果,15年來共登錄了194個體系,衛星廠高達3,352家,影響層面已普及到汽車、機車、自行車、航太、機械、縫紉機、電機、家電、電腦資訊、電子、民生用品、金屬加工、化工、紡織、食品、陶瓷玻璃、電線電纜、國防及整廠輸出、專業貿易等20個產業。

中衛中心平均每年至少執行3個體系的品質、成本、交期等主導性示範輔導,專案輔導至少120件。

根據調查,接受中衛輔導的體系,透過合作而減少廠商間的交易成本約達4.3%,降低生產成本約4.6%,降低採購成本約4.7%,平均降低各廠約4.5%的成本,輔導效益與投入經費比達15倍,年度教育訓練受訓人次逾2000人次。

所有體系都有負責的推動窗口,其中60%的體系設有專職推動單位, 71%的體系中衛廠商間簽有中長期合約,而登錄衛星廠中,獲得至少一家中心廠評定為優良(A級)廠的廠商佔52%,免檢廠佔30%,全年度交貨準時廠佔60%。

以最典型的車輛業中衛體系而言,台灣主要的汽車、機車、自行車業中心廠皆已建立健全的中衛體系,登錄中衛廠商已涵蓋整體產業產值達80%以上,而且,登錄衛星廠所生產的零組件,也有許多品項在世界排名第一。

海外共同產銷 體系價值鍊國際化

中衛中心首先確立三大推動目標為:強化國際中衛關係與制度、建立產業價值鏈及產業合作與多層化體系。除了例行的體系品質、成本、交期輔導外,中衛中心也針對此三大目標採取有效的作法:


1. 強化國際中衛關係與制度
善用中心廠資源,透過國外母廠回銷或外銷,強化協力會的運作機制,加強電子商務環境的推動,並促成國外廠商技術移轉。

2. 建立產業價值鏈
有效整合各體系的輔導資源與輔導措施,建立產品研究發展能力,提升生產效率與品質,加強國際行銷能力,並建立國際級的競爭能力。

3. 產業合作與多層化體系
促進中心廠重新整合其衛星廠,加重第二層中心廠之任務與營運規模,推動體系間的共同採購,加強異業交流合作,建構海外共同行銷合作體系,並對廠商轉型進行規劃輔導。

電子資訊體系 全球供應重鎮在台灣

當年,沿著台北到新竹的高速公路兩旁,台灣電子資訊業兩千多家業者所構成的產業走廊,可說是全世界供應的重鎮。中衛中心推動電子資訊業中衛體系的作法,可分為推動水平合作體系、推動垂直分工體系、推動合作專案、經營技術輔導等四項來說明:

1.推動水平合作體系
針對台灣產業群聚地區共通需求之特性,建構出區域性周邊合作體系(例如,協助新竹科學園區建立委外加工合作體系),促使外包件數與外包值逐年急速成長,並協助周邊傳統加工業廠商轉型。

2.推動垂直分工體系
推動電腦、電子、半導體業等廠商,建構中衛體系,藉此供應鏈來強化廠商相關能量,並推動周邊耗材及設備維修體系,共同整合產業支援能量。

3.推動合作專案
對有合作意願與基礎之廠商,加以篩選、輔導並促成合作,例如:成立新竹地區傳統塑膠製品業聯誼會,共同承接電腦產業組裝及加工製造;推動電子零組件與銅工業合作採購及技術開發案等。

4.經營技術輔導
為提升電子資訊產業經營體質以及協力廠商需備的特性要求,進行體系經營技術項目輔導,大幅降低產品之不良率。

鋼鐵體系 上下游散沙變金字塔

針對鋼鐵上下游體系,中衛中心透過由技術面到經營管理面等輔導協助,協助廠商改善品質,降低生產成本,同時推動健全產銷秩序,鋼鐵產業金字塔體系因之成形,而有能力提供車輛業、電機業、造船業等良好鋼材,促使台灣的手工具業、螺絲螺帽業、自行車業等下游產業稱霸世界。

當時的鋼鐵加工業廠商,如:螺絲螺帽、手工具、鋼線鋼纜等,已具有專業加工技術和經驗,但皆單打獨鬥,各自為政。中衛中心評估,若能在生產品質和經營管理上加以改進,同時避免同業惡性競爭,鋼鐵加工業將會迅速壯大起來。

在輔導戰略上,中衛中心依照當時中鋼體系客戶的各種性質類別,成立各業別的產銷聯誼會,雙方定期就價格、運費、品質、交期等進行討論和建議,並推動各項體系服務如下:

1.設立上下游體系服務中心,辦理體系巡迴服務,主動拜訪客戶,協助解決問題。
2.提供技術與市場拓展輔導,協助客戶取得市場所需的鋼材。
2.輔導廠商改善產銷、品質、財務、技術、人事等管理能力。
3.建立專業行銷公司,鼓勵下游統一對外接單,避免銷價競爭。
4.成立第二層中衛體系,厚植金字塔產銷結構根基。
5建立上下游廠商與客戶之間的電子連線與資訊互通,提高處理效率。

化利害為共利 創造體系多贏價值

在體系推動過程中,中衛中心的使命,就是把自己當作一種觸媒、橋樑,幫助企業化解原本對立的關係,創造新利基,把「利害」的結合改為「共利」的結合,將原本的「買賣」關係轉化為「夥伴」的關係,以期達到共存共榮的境界。

舉例來說,中心廠要降低採購成本,原本最簡單的做法是向衛星廠殺價,但在中衛中心介入輔導後,中衛中心會結合中心廠協助衛星廠改善其體質與經營手法,一方面讓中心廠降低成本,二來也讓衛星廠同步降低成本,毋須遭受惡性殺價即可達成中心廠的降價要求,甚至可以擴散或延伸改善效益。

因為中衛中心的努力,中心廠與衛星廠的關係,從原先的相互不信任、利害衝突,轉換為互相信任依存。遇到難題時,中衛中心的同仁也能適切地扮演產業經理人的角色,為體系創造多贏的價值,而取得各成員的長期信賴。

世界變化快 三大策略常勝不敗

先進國家一直到1990年代末期才開始舉辦「產業管理」研討會,而台灣已領先耕耘了十幾年。

從1980到90年代末期,台灣產業雖處於資源少、市場也小的環境,仍持續不斷升級轉型,特別是1997年亞洲金融風暴發生時,台灣中小企業憑著快速與彈性因應的能力,加上中衛廠商相互提攜與切磋的優質機制,不僅安然度過風暴,經濟成長率更在亞洲四小龍中佔居首位,其成功關鍵,就是因為中衛制度在經濟發展的階段中扮演了分工整合的重要基磐。

因應資金、規模、技術、管理、人才的快速變遷,台灣企業如何強化競爭力?主要觀點有三:

1.合作聯盟觀點
企業間採用合作聯盟方式,承襲過去「以小搏大」精神,轉化成螞蟻雄兵「以大搏小」的新競爭策略觀點。

2.價值鏈觀點
採取創新變革的營運模式,研判突破規模經濟障礙的策略,在利基品項上扮演「世界之最」的角色。

3.企業本身觀點
提振競爭力的新營運模式,以及持續不斷地改善精進,讓硬體與軟體由原來的相加變成相乘效果,發揮「隱形冠軍」的特質。

網路時代無縫鏈結 自行車騎出世界一片天

從西元2000年網際網路崛起以來,電子商務帶來了交易行為的改變,消費趨勢追求特色化與客製化,國際搜尋採購對象更為容易,企業過去的合作夥伴關係也隨之改變,企業必須同步追求高品質、低成本及快速供貨,低感度廠商將無法成為供應鏈體系的成員。

面對網路時代潮流,中衛中心協助體系成員在價值鏈的每一項活動上與同異業其他成員緊密結合,彼此發揮互補優勢,使每個成員的價值鏈活動都能環環相扣。例如,輔導中心廠與衛星廠同步進行流程平準化,追求整體供應鏈的最低成本及快速回應,讓銷售與生產的變異能夠降至最低,甚至在產品企劃開發階段,就讓衛星廠參與設計提案及同步工程,使價值鏈上的每一活動無縫鏈結,進而引導體系成員,在提供產品及服務時,都能符合國際供應鏈或市場消費型態的要求。

2003年,在巨大和美利達兩大自行車廠的號召下,自行車廠和零組件廠共同組成「A-Team」,以集體力量推動體系的生產與營運創新,包括建立豐田式生產體系、產品設計創新、整體品牌形象塑造等等,將台灣的自行車產業升級為高附加價值的製造與運籌中心,騎出一片由生產製造延伸至運動休閒的新天地,創造了舉世獨見的多核心中衛體系的成功典範。

台灣中衛特色 多核心多層次,長期關係

近年來,中衛中心推動了許多跨體系梯隊,如:工具機產業「M-Team」、手工具產業「T-Team」、運動器材「S-team」、造船業「O-team」等,配合各團隊所面臨的環境因素以及成員組合的特殊樣態,各自運用不同的推動模式,針對拓展市場、合作開發、強化體質、品牌形象等面向,秉持相輔相成、精益求精、互惠互利的理念,以組合、齊化、精進、外溢、融合等手法,展開跨體系協同運作,開創了台灣產業管理另一高峰。

或許有人會問,台灣的中衛體系源自於日本的協力體系,發展至今,兩者究竟有什麼不同?

由於經濟規模及文化上的差異,台灣廠商實施的中衛制度有一個很大的特色,大多是多家衛星廠重覆交貨給多家中心廠(屬於多對多的群體關係),不像日本是獨立的協力體系(屬於一對一的專屬關係),主要原因在於,台灣的中心廠經濟規模不夠大,無法獨立養活單一的衛星廠;中心廠及衛星廠不會把雞蛋都放在同一個籃子,也鼓勵衛星廠之間良性競爭,而且廠商往往位於鄰近區域,因此,台灣的中衛體系就形成了多家中心廠面對多家衛星廠的兩群關係。

再者,台灣企業也不像美式採購那麼訴求招標價格及法律合約,常以採購的作為來更換供應商,台灣的中衛體系比較強調長期合作的夥伴關係,加上企業本身的快速彈性與應變能力,甚至開創出多核心、多層次的體系推動模式。凡此種種,都形塑了具台灣特色的中衛體系。

蜘蛛網型中衛 邁向第三代高智能體系

面對全球化潮流,如何協助企業進行經營資源互補,在中衛體系的基礎上,持續擴展各種合作利基,進而將原有的生產價值提升至經營與創新價值,開創整合的行銷、技術、服務等利潤?

對此,產官學研各界有必要集思廣益,構思營造一個創造競合優勢的產業環境,透過物料、資金、技術、資訊、人才等連結,讓企業之間形成如蜘蛛網般的彈性網狀組織,在追求生產所帶來的有形價值之外,進一步共享知識所帶來的無形價值,充分發揮台灣產業靈敏精實的運作優勢。

產業網絡的建構與發展,涵蓋垂直與水平的共生合作體系,以及追求同步化、融合化、創新化的體系運作機制。台灣如何利用過去推動中衛體系到多核心體系的二代經驗,發展出第三代體系(I-team)?

關鍵在於高端資訊科技。

台灣產業可以運用多元服務及數位科技,跨界融合,開創利基市場,發展成一個智能型體系(Intelligent system),創造硬體與軟體相乘效應,以及市場與產業之槓桿效應,建構出高智能的體系成功模式。

體驗經濟時代 多元產業中衛開枝散葉

中衛制度在台灣,已經發展出兼具國際化與在地化的獨特運作模式,讓中心廠與衛星廠之間,由單純的物料買賣關係,發展成相輔相成的親情合作關係,進而形成產業群聚,發揮協同管理的競合優勢,奠定堅實的產業基磐。

世界經濟論壇(WEF)的全球競爭力報告中,台灣在產業聚落發展競爭力的項目評比已連續多年獲得世界第一。

以往建構的中衛體系,除了繼續扮演產業上、中、下游垂直整合的功能,更應以此為基礎,持續擴展各種多核心中衛體系及水平、共生合作,以有效促進合作競爭力,加速整體產業轉型與發展。

隨著服務業興起及體驗經濟的風行,中衛中心的合作聯盟觀念與運作機制,也逐步走入商業、服務、觀光、農業及文化創意產業。未來,中衛制度可望在製造業奠定的良好基石上,在各個領域中開枝散葉,繼續發揚光大。

雲端運籌,3D互動,智慧物聯,協同設計

就是要創新! 體系的明日世界---中衛發展中心產業經營部 黃鈺雯

全球化浪潮席捲,台灣可運用資訊軟實力優勢,強化體系成員知識交流,發展 In-Time創新高智能體系。

產業發展面臨全球化、電子化等趨勢,企業無不思考如何能夠突破重圍來爭取市場版圖,而透過產業群聚的作法,能夠提升區域或國家競爭優勢,協助產業升級及轉型。

產業群聚<提升區域競爭力利器>

Porter(1998)認為,產業群聚提高競爭優勢的主要原因有三:

一、產業群聚內的企業或廠商,可以透過參與群聚網絡活動而提升生產力,而生產力就是競爭力的關鍵。

二、群聚內網絡參與者的創新能力,將因各種資源、知識、資訊、技術的便利可及性而提升。

三、區域內現存的群聚網絡,因企業間密集的接觸與相互刺激,提供了新公司形成的基礎,也有助於合作與良性競爭的企業精神在此發揮作用。

以上三項,包含生產力提升、創新能力提升及合作競爭關係發展等,均可透過中心衛星體系來經營達成。

強化關係<從單一核心到多核心管理>

中衛中心戮力於推動中心衛星體系已有30載,持續透過籌組體系來強化台灣產業群聚。在此分享中衛中心體系經營模式的類型:

自1984年開始,台灣推動第一代的中衛垂直體系,目的是為了達成生產、管理、經營同步的運作目標,滿足客戶需求。

當時以「體系」為管理單位,藉由生產、採購、現場改善、組織活動等方式強調體系經營成效,促進生產效率。

隨著全球產業佈局及競爭力提升,單一體系已無法符合現況需求,因而讓兩個以上的中衛體系共同組成多核心體系,以「多核心」為管理單位,建立體系間「X-team」的合作關係,達成行銷、設計、生產、管理等合作目標,以滿足經營需求,強化區域網絡關係,提升生產效率或市場拓展。

整體來看,中衛體系過去協助台灣中小企業以代工生產方式增加附加價值的作法,已無法符合世界潮流。如何因應快速變遷的經貿環境,於中衛體系的基礎上,協助中小企業在行銷、技術、服務等面向創新價值並產出利潤,相形重要。

在過去經驗基礎之上,我們展望未來,體系創新經營這門學問有諸多關鍵因素需要掌握,以下我們就針對開創創新營運模式的關鍵因素進行分享。

四大成員<注入體系創新能量>

中衛體系創新的經營模式,立基於原有體系建置的經驗,也將是未來產業群聚的發展機會。在創新經營過程當中,有諸多重要的角色與成員,構成創新的基本元素,也是中衛體系成功的關鍵。(吳濟華、李亭林、陳協勝、何伯正,2012)

1.政府
政府扮演積極的中介與推動者,透過政策、制度與法律的安排與制定,提供其他成員(如:大學、研究機構)技術創新的良好環境,或吸引人才的政策制度。政府應建設有利創新的基礎設施,如職訓中心、技術標準等,並且須依照該區域的特性與優勢來建立其特有的創新系統。

2.大學
大學應與企業保持密切關係,才能彈性配合發展重要技術升級,在這當中,技術學院及職業學校也同等重要。提高教育與職業訓練體系的要求,將有助於提高區域競爭優勢。大學附屬研究機構或附屬企業研究人員投入研發基礎建設,可產生具商業化的研究成果。

3.研究機構
專業研究機構可提供產業聚落的技術需求,透過企業和國家研究機構的委託研究,提高技術流通,也能分攤研發成本。

4.企業
企業的主要角色為產品的商業化,因此需與學研機構有密切的互動,包含建教合作、產學研究、創新育成中心等,都能提升產品或製程的創新。

透過上述的區域內創新成員,可以為中衛體系形成穩固的根基,並不斷地注入創新能量,達成產業群聚之效益。但隨著時代的演進,未來各角色成員間的界線也越來越模糊,尤其是大學、研究機構與企業,彼此互相具備二種以上的角色與功能,在體系成員中肩負著推動的角色。未來,如何突破現有模式並進化,這個課題不斷考驗著體系推動人員。在此,我們藉由體系經營經驗的分析,提出不同的創新營運思維,供大家參考。

智能網絡<顧客協同研發設計>

經由累積中衛體系的經營經驗,可以發現全球化的競爭下,各區域為了凸顯優勢,產業群聚時,除了以該區域的生產製造及加工優勢之外,並整合行銷與服務加值的類型,例如,地方產業群聚、工藝技術群聚、農業轉型為觀光群聚等,此類型在台灣已有諸多案例可尋。

未來,體系經營的價值主張,應強調「智能化的網絡」。目前新一波的科技,透過完整的基礎智能環境,鼓勵體系讓顧客(同時也是價值的共創者)同步與跨產業成員共同參與研發、設計、創新與製造等過程,並進行分享與溝通。因此,未來體系經營時,可朝跨產業結合,來創造兩大優勢:

一、體系的成員可增加新血輪,除了上述政府、大學、研究與企業等四個成員,另外納入企業的品牌與創新業者,以利創造市場需求,以攻擊取代防守。

二、產業類別可整合台灣擅長之軟實力產業,協助產業升級。

未來體系< 三大創新營運模式>

未來中衛體系創新的營運模式可朝向以下模式進行:

1.跨界創新:創新智能型體系
導入協同設計、雲端運籌、產銷同步、3D互動和智慧物聯等應用模式,協助體系成員即時提供產品開發、製造管理、委外管理、產品銷售及售後等服務,並強化體系成員間的內隱知識交流,讓知識內容的取得便利化,增強體系的創新能力,以符合市場服務需求,發展成為In-Time、Integration、Intelligent、Innovation等創新的智能型體系。

2.地域創新:群聚創新走廊
以帶狀區域整合企業、政府、大學及研究機構等體系成員,除了強化區域內原有產業外,並透過整合行銷,協助業者以整體品牌形象打造國家行銷。例如,台灣中部延伸60公里長的工具機暨零組件產業鏈,是全球第1的工具機產業聚落,透過體系整合發揮群聚力量,更貼近市場需求,為價值導向的網絡體系。

3.產業領域創新:六級產業群聚
配合一、二、三級產業,建立中衛體系,透過整合政府政策,發展波段性藝術節慶活動,打造文創品牌,凝聚群聚力量,不斷改進型態及內容的品質,開創成功的體系成果。例如,澳洲雪梨燈光藝術節,整合了燈光、音樂、科技互動及表演藝術等產業,協助創意產業成員不斷創新,並以整體形象進行國際曝光。

彈性多元<提高差異化價值>

台灣中衛體系從生產關係發展為合作群聚關係,整合協同管理的優勢,奠定了過去產業發展的基礎。未來的路,該怎麼走?

根據台經院的「2015台灣產業結構調整方向與策略」報告,適應全球化市場的趨勢,產業需透過技術、市場、通路、群聚及跨領域整合,來擴大產業水平與垂直規模,藉由政府塑造產業環境,強化服務業與製造業聯結,創新研發並增加差異化,打造國際品牌提高產業附加價值。

在全球化浪潮下,台灣產業應以多變化的體系組成方式,掌握彈性、快速的群聚優勢,以地域創新、跨界創新及產業領域創新等方式,擴散至農業、商業服務業、文創產業等各產業領域,持續發展創新的中衛體系。

◎參考書目

1.中衛發展中心(2010)。邁向夥伴之路:中衛制度與產業管理。台北市:中衛發展中心。
2.吳濟華、李亭林、陳協勝、何伯正(2012)。產業群聚與區域創新:聚集經濟理論與實證。新北市:前程文化。
3.龔明鑫(2007)。2015台灣產業結構調整方向與策略。台灣經濟研究院。http://www.tier.org.tw/2015.pdf。
4. Porter, M. E.(1998). Clusters and competitive:New Agendas for Companies, Governments and Institutions, Harvard Business School Press.

當商場成戰場,體系佈局決定生與死

越南台商憑什麼讓暴民過門不入?---中衛發展中心產業經營部 陳振昌

越南排華怒火狂燒,許多台商被搶劫一空,但也有台商反受越南人保護,毫髮無損,救命藥方正是體系在地共利。

2014年5月13日,越南發生嚴重排華事件,台商遭受巨大的損失,迄5月25日之統計資料,計358家台商遭損,21家遭縱火,有些台商廠房付之一炬,難以復工。後續廠商損害賠償、營運應變及數萬名員工生計如何處理,成為棘手的問題。

本事件雖因越南民眾上街抗議中國部署南海鑽油平台而起,但有暴民趁遊行機會針對特定廠商砸完就搶,搶完就燒,暴動殃及台商,成為最大受災戶,越南平陽省、同奈省、河靜省都算是受災嚴重的地區。

體系佈局策略<大難來時決定廠商福禍>

綜觀此次事件,背景因素涉及政治、社會、經濟、文化等各個層面,與各國政府立場、政商關係維運、社會貧富分配、外來勞工情緒、工團影響能力、勞資關係處理、中階陸幹管理、企業營運應變、產業群聚運作、人民性格傾向等都有密切關連。

雖然涉及因素相當多,但在事件發生過程中,我們仍可觀察到:為什麼有些工廠暴民路過卻不敢侵入?為什麼有些工廠及時阻擋暴民不侵入?為什麼有些工廠員工保護幹部,有些工廠反而員工變成暴民?為什麼有些工廠可以快速重建?這些觀察有許多值得我們深思之處。本文擬就本次事件,由產業群聚觀點,來看台商體系如何管控風險及海外布局,期能提供一些實務經驗及理念探討。

國際中衛體系<產業聚落共營風險管控>

早期台灣的外銷模式是在台灣賣東西到全世界,現在則是到全世界賣東西,台商運用當地的市場需求、生產條件或關稅優惠在地發展,形成類似逐水草而居的產業聚落。因此,現在我們必須以類似國際化中衛體系的觀點來看台商體系,而一個台商體系從形成到成熟,需要經過許多成長磨合過程;只有成熟的台商體系,才能在面對突發變動時,做出完善的現場危機緊急因應措施、災害風險管控,並儘速完成災後復原。以下將從關係、網絡、能耐等三個面向進行探討:

長期夥伴關係<對等合作,在地利害共生>

台商體系蓄積的「關係」,是一個看不見,但卻影響深遠的Know-how。我們講的體系關係是長期夥伴關係,所以中心廠與衛星廠要維持一個對等合作的共生關係,在平常經營時能相輔相成,面對危難時就會相挺到底,因為大家經長時間蘊育,已形成一個共生體,不會有碰到危急就棄對方於不顧的現象。

同異業間的相關廠商,也要維持一個良性互動的共棲關係,面對危難時要能共同對外,發揮共棲的利害與共精神。資方與勞方間、廠商與社區間、企業與政府間都要有良好的合作關係,面對災難時就能站在同一陣線。

當各方的「關係」都建構得很緊密,官方、產業、社區、勞方的力量都凝聚在一起,透過公安、自衛、廠區監視、圍堵、商會運作及輿論等軟硬體力量集結,共同遏阻、防堵、疏通、自衛加上監控,就算成群暴民路過也不敢侵入工廠。

關係的構建是一門深奧的學問,絕不是表面的人際往來,而是經由實質的合作,追求利害與共、互助互惠,進而達到融合境界的長期夥伴關係。

產業價值網絡<層層相扣,迅速自我修補>

在關係這個看不見的流動層上,健全的台商體系就會鋪設如同蜘蛛網般的「網絡」,有各個節點、支點、連結線,能經得起風吹雨打,又可以自我營運修補。

台商體系組成的「網絡」是一個產業價值網絡,所以,要經由價值流分析,設法去強化其廣度、深度及密度。以往台商之所以移往海外,主要是因為海外的低成本生產條件,但這個動力已逐漸被接近市場、技術、服務等其他因素取代,進而追求專業化、差異化、服務化等更高價值。

海外台商一方面可視為台灣母廠的延伸,一方面亦可視為供應鏈體系的延伸,不僅是製造的延伸,周邊產業(如:銀行、保險、資訊、顧問、保全、租賃、物流、醫療等)皆併同延展;在網絡鏈結的縱向、橫向及支援環節中,發掘自身利基之所在,發揮「隱形冠軍」的專精特質。

台商經由建置生產同步、管理同步、經營同步的供應鏈體系,讓台灣中衛體系的精實模式延伸至海外,並運用台商大廠帶小廠策略及台灣整廠整案供應能量,自然能夠協助海外台商快速因應環境變動,在面對危急時能緊急調動資源應變,遭遇損害時亦能掌握資源快速重建,就如同蜘蛛網般具有快速、彈性及韌性,形成層層相扣、網網相連的產業網絡。

合作綜效能耐<跨業融合,共利效果加乘>

當台商體系網絡架構之後,我們關心的是「能耐」。

早期中衛體系所要求的品質、成本、交期仍然是必備的基礎能力,經營管理的手法有許多種,例如,有名的小集團活動、全面生產保養、企業流程再造、六標準差、精實管理、卓越經營、白地策略等,皆各有其適用性,對經營管理的提升能發揮明顯績效,亦深獲業界所導入及應用。

當然,鼓勵企業追求持續改善、精益求精,也一直是我們所倡導的經營理念。在台商體系經營能耐中,有關合作綜效的促進,除了必須結合在地化的管理模式,如何跨業融合、產品組合、協同運作、軟硬整合等課題,常是體系能耐是否彰顯的關鍵。重要的不只是彼此相加,更要有辦法發揮相乘效果。以生產自行車的產品為例,如果與生活體驗結合,自行車就不只是代步工具,周邊服飾、零配件、原物料、資通訊、專業店、租賃、商品物流、旅遊服務等產業都會水漲船高,產生乘數效應。

合作綜效能耐,是台商體系可以發揮的特質。當體系產生在地化共利時,不僅員工會保護公司,當地的合作廠商及利益團體也會保護公司。

商場有如戰場<各盡所能,團結共度危難>

有人說商場如戰場,也有人說商場如劇場,除了平常在商場上就對「競合」有所體認之外,在這次越南排華事件中,更可以得到明顯的印證。事件發生期間,有些地方甚至比戰場還損害慘重,偌大廠房被暴民搶劫一空,放火燒到好幾棟廠房連屋頂都一起垮下來,遭殃的台商說:「就算燃燒彈,也沒這麼厲害啊!」

當然台商也是團結的,在事件前後,當地台商會一直努力讓損害減到最少,各成員分工合作,就如同劇場一樣,每個廠商扮演好自己的角色,投入資源,發揮所長,以達成共度危難的任務。

經由此次事件的探討,從台商體系觀點提出長期夥伴關係、產業價值網絡、合作綜效能耐等三個面向的思考,希望產官學研共同投入,延伸台灣各產業已具實力的中衛體系,構築出海外台商精實的合作體系,發揮群策群力、共存共榮的拼搏精神,再創海外台商的另一次台灣經濟奇蹟。

手工具業、衛浴產業體系經營分享

跟著中衛體系到藍海---中衛發展中心產業經營部 游志華

在中衛的輔導下,傳統產業發展體系協同商務,迅速滿足顧客需求,擺脫紅海殺戮,創造新世紀領導品牌。

自1983年經濟部工業局成立中衛發展中心之前身「中心衛星工廠制度推動小組」起,中衛發展中心在台灣協助產業推動中心衛星體系制度業已經30年了。

回顧過去30年,中衛中心擢力於協助台灣產業,將日本汽車產業所推行之中衛衛星工廠制度引進台灣,並協助台灣產業籌組體系,建立制度,提升經營管理能力。中衛中心不僅與各種產業共同見證了台灣經濟起飛,對於體系制度的推動與發展歷程,更儼然成為台灣產業成長的一部縮影。

從中衛制度推動歷史中,我們可以看到,許多績優廠商早期透過體系的建置與經營來強化與協力廠間的合作關係,進而提升整個供應體系的研發、生產、銷售能力,協助企業提升經營體質與市場經營能量。

隨著產業結構的轉變,台灣的中衛體系發展歷經了金字塔體系(垂直分工)、雙核心跨業合作(水平合作)、多核心協同體系(合作網絡)等階段。

金字塔體系<中心廠與衛星廠垂直整合 >

金字塔體系的階段工作目標主要在於,透過體系組織發展與經營改善,來提升體系生產品質、成本管控、人員素質等管理水準。依據推動類型可分為:

1.體系中心衛星廠間的共同合作,如:士林電機體系的共同運輸採購營業開發、友信螺絲螺帽體系的共同檢測與專業貿易商、以及福懋興業無塵衣合作體系的合作開發認證與生產。

2.體系異業衛星廠綜合改善及人員培訓,如:聲寶、台灣松下、信通、摩特動力、伸興工業、健生工業、喬山等體系。

雙核心跨業合作<異體合作,一加一大於二>

雙核心跨業合作的階段重點在於,協助產業進行中心廠間的跨體系交流與合作,藉由體系間的水平合作來突破產業當前所面臨的共同困境,並以資源共享、交流合作的方式,激發夥伴間彼此的改善與發展能量,讓彼此間的合作能獲得一加一大於二的功效,進而帶動產業另一波升級轉型的契機。依據推動類型可分為:

1.推動跨體系生產改善合作,如:巨大與美利達等自行車體系的A-TEAM、結合台中精機與永進機械等五個工具機體系的M-TEAM、結合金統立與磯慶及明昌等三個手工具體系的T-TEAM、台灣造船產業的O-Team聯盟等。

2.推動跨體系協同商務合作,如:成衛浴設備產業水平整合之R-TEAM、東立物流協同行銷體系等。

多核心協同體系<走出製造業,利基市場拓荒>

在多核心協同體系階段,我們跳脫以往眾人認為體系發展僅侷限於製造業的想法,嚐試將體系推動的概念與手法擴散至製造業以外的其他產業。

在主題的設定上,由以往著重於生產管理改善,延伸至開發、行銷、服務等領域,並透過遴選異業優質廠商間的合作,針對新市場、新業態進行鏈結及整合,期能結合異質核心能力之夥伴,建構多元、彈性的合作網絡,來拓展與深耕全新利基市場,如:生存遊戲ICT產業合作聯盟、箱網養殖高質化合作聯盟等。

體系演變<產業脈動的因與果>

體系型態的演變,與產業發展的脈動有著密不可分的關係。中衛發展中心在推動產業體系過程中,也針對當前產業結構的改變與市場需求特性,進行相對的規劃與行動。我們謹將近年所推動的案例擇二與讀者分享,讓讀者一窺台灣的體系發展脈絡,以及中衛發展中心協助產業升級轉型的努力。

第一個案例是手工具產業(T-TEAM),是國內手工具業者為了因應與日俱增的海外競爭,提出以資源共享、共同成長的合作思維,透過體系的輔導改善、統籌統購、庫存共享的合作,來改善體系廠商的經營體質,解決過去被忽略的成本浪費問題,進而提升個體系廠商在面對海外競爭者的競爭能力。

第二個案例是衛浴設備產業水平整合推動(R-team),這是我國衛浴產業為因應全球衛浴市場需求朝向客製化、多元化與小批量化之趨勢,針對衛浴產業未來發展需求,進行藍圖規劃、廠商遴選、體系籌組與推動展開等系列行動,整合國內各領域的衛浴業者,共同籌組完整的服務團隊,以提供海外客戶從設計、製造到出貨,「一次購足,一次到位」的服務模式。

手工具業<體系協同商務 開創全球市場新藍海>

手工具的市場需求領域頗廣,從一般家庭基礎維修的消費型手工具,到專業生產、維修工廠所需之高精密度或特殊規格手工具等,產品廣度與品級要求差異頗大。

台灣曾經是全球最主要手工具供應大國,主力產品包括一般消費級手工具、進階DIY類手工具、一般專業維修手工具,以及特殊規格需求等級之手工具。

手工具的製造過程繁複,從原料選擇與購入開始,必須先鍛造成形初胚,經粗磨、細磨、熱處理、電鍍等表面加工處理,再加以細部處理、組裝、包裝之後,才算進入成品狀態。一般中心廠皆需由各製程廠商的配合與協力,才能完成一件完整的成品,也因此,中心廠與體系廠商間存在高度密切的關係。台灣的手工具產業依靠綿密的分工,匯集出產業聚落,也蓄積出足以與德國、日本分庭抗禮的品質與成本優勢。

緣起:新興國低價夾殺<老冠軍聯手再出發>

近年來,隨著生產製造設備與加工技術層次普遍升級,新興國家紛紛投入手工具市場行列,並且透過低價競爭與非理性行銷模式,逐步蠶食台灣原有市場佔有率。面對這些新競爭者,國內手工具業者不得不思索如何跳脫傳統經營模式,設立製造技術與經營門檻,希望在未來的市場競爭保有一定的領先地位,擺脫競爭者的挑戰。

推動策略:凝聚信任<願景、管理、資訊共享>

在推動手工具產業聚落的協同體系時,中心衛星體系廠之間並非僅止於維持供需買賣的關係,而應發展相輔相成、共存共榮的長期合作關係。中心廠應視衛星廠為生產線的延伸,共同努力提升產品品質、降低生產成本、符合客戶交期等,讓體系在生產、管理與研發上同步運作,為顧客創造最大的價值。
在協同體系建立的過程中,也要透過體系夥伴間的密切合作,為體系塑造各種競爭優勢,如:持續降低成本、精進產品品質、縮短產品研發週期、增進作業管理上的彈性、隨時掌握產業環境變動資訊、快速回應並滿足顧客需求、以及發揮群聚綜效等等。
為了達成提高競爭優勢的目標,體系需要運用管理技術及資訊系統。體系合作關係的發展,更有賴於各廠商針對「如何建立並發展願景」的命題凝聚共識,才能進一步透過管理制度和資訊系統的運用,來實踐體系經營與研發同步。
然而,這種體系的合作關係,廠商之間必須歷經長時間的磨合來建立彼此的信賴關係,基於平等互惠原則共同發展出更緊密的分工合作體系,同時,藉由計畫性、組織性的輔導,使體系運作更能發揮綜效。

推動重點

為了建立台灣手工具業體系,本專案推動重點如下:

1. 籌組T-Team委員會,規劃長期發展願景與實踐活動
國外採購商常以價格導向作為採購策略,使得國內手工具業者不得不殺價競爭來取得訂單,淪為紅海殺戮戰場。
為了開拓藍海,國內部分廠商積極投入創新專業產品開發、專利佈局、自創品牌、建置自有通路等工作,企盼為台灣手工具找出路。同時,這些廠商也希望結合志同道合的夥伴成立T-team,進行策略結盟,共同努力組織學習,建構協同管理合作機制,以期掌握產業升級轉型的契機。

2.推動體系協同製造改善活動
現階段中心廠與體系協力廠的供貨機能(品質、交期及成本)基礎能力尚有不足,因此,中衛發展中心透過協同製造機制,對體系成員進行深入診斷,同時,因應未來供貨策略及合作模式,釐清體系供銷模式,量身訂做輔導方案,進行功能性輔導改善。

3.規劃協同管理作業平台
過去,體系的資訊交換、傳遞與處理,大多採取傳統實體表單文件、電話傳真聯繫、人工轉換謄寫等方式,然而,隨著接單成長與訂單性質轉變,常會造成訊息錯誤、資訊扭曲、無法同步處理等問題,甚至危及訂單達交。
為了強化體系資訊處理,依據體系資訊運作現況與系統整備程度,針對協同管理作業平台架構進行初步規劃,訂定供應鏈管理最佳化作業流程。挑選體系中有e化條件的成員,請他們優先參與e化導入,並針對e化較低的成員提供資訊化先期輔導協助。

4.規劃協同設計架構發展藍圖
關於協同設計架構,是依據體系發展、客戶需求與材料供應等三方面,規劃協同研發藍圖,並在各年度逐項展開與推動。其中的協同研發重點,是針對現行研發管理作業進行分析,並依據現況、目標需求及系統應用等條件來規劃協同設計架構。

5.規劃協同國際行銷架構發展藍圖
根據中心廠以往接單模式與國際市場拓展經驗,評估未來市場需求模式、接單作業管理模式、訂單分配原則及產銷決策管理邏輯等可能性,以便掌握產業的行銷拓展狀況、面臨瓶頸、以及必須改善的問題點,對症下藥,建立體系訂單管理、追蹤、回報與異常處理模式,提升體系訂單處理與產銷協調效能。

成果與影響

1.強化協力廠參與程度與協同作業深度
傳統上,廠商在經營管理上往往是以自身營運最佳化為思考出發點,而忽略了在體系協同合作中要以體系運作最佳化為主要目標,因此,在體系推動過程中,特別強調由事務局召開定期會議,擬定各項改善活動,並與成員凝聚最大共識。
經過種種凝聚共識的執行過程,體系各成員可以充分瞭解推動各項工作的目的,並隨時調整改善主題與執行重點,充分兼顧協力廠體質強化與推動體系協同製造之雙贏目標。

2.強化體系策略性夥伴評估機制與指標建立
手工具體系推動的長期目標,是期望藉由體系運作來鏈結優質成員,形成長期緊密的合作關係,同時透過策略性供應商的培養,評選出未來可以獨當一面的潛力供應商。
有鑑於此,體系創新營運模式應有別於以往管理作法,在擬定規劃轉型評估模式與指標的過程中,必須先進行多方探討與分析評估,從中提出最適作法,同時配合委員會與事務局的運作,落實初期規劃。

3.持續提升體系資訊系統建立與整合能力
由於體系各廠商資訊化應用程度不一,因此中心廠在推動協同作業平台過程中,除了必須檢視資訊應用現況與未來作業需求,而且要同步考量各協力廠的資訊落差程度,瞭解體系廠商的系統應用狀況,初期先選定資訊程度較佳的協力廠作為配合對象,對於應用程度較低的廠商,則進行適性規劃與協助,以確保系統運作順遂。

4.定期研擬體系後續發展與推動重點
透過體系運作,可以讓所有體系成員認清目前面臨的瓶頸與未來發展需求,不斷共同探討手工具體系的未來發展及推動主題,以追求體系的卓越成長。

衛浴產業<水平整合R-Team 打造一次購足品牌力>

我國的衛浴產業,主要分布於鹿港頂番婆的水五金及鶯歌的陶瓷群聚,除了提供國內市場的衛浴設備需求,主要仍以外銷出口為導向。

我國衛浴業者的傳統經營方式,多半以特定產品或製程別專業生產為導向,換言之,每家廠商都有自己的核心技術與產品,所提供的產品品項較單一性,相對的,研發與生產技術也較專精。

但是,在對外銷售上,除品牌代工外,衛浴業者必須透過國內外代理商與貿易商進行市場銷售。這種生產銷售模式,使得國內廠商難以直接掌握市場訊息及消費需求動向,而且容易受制於代理商或經銷商。

緣起:客製化商機<打造多功能服務平台>

現階段的市場,對於衛浴設備搭配建物設計與施工的需求,已逐漸朝功能化、時尚化、客製化及整合化的方向發展。如果能夠提供一次性的多樣化選擇及服務平台,讓消費者依照自己的喜好或設計需求,在單一窗口中快速搜尋所需的品項,可以大幅提高產品搜尋的便利性,縮短尋找時間。

此外,未來的市場對於供應端的需求趨勢,將不僅止於要求提供貨品,更將延伸至企劃、設計、配送、完整售服等全方位的服務需求。因此,提供需求者「一次購足,一次服務」,勢必成為未來的市場趨勢。

推動策略:斬斷通路依賴<重組高效體系生產供應鏈>

依據未來市場需求趨勢,我國衛浴產業面臨以下幾個經營挑戰:

1.目前的產品設計製造,由不同廠商獨立運作,彼此互相不協同。
2.產品須經由國外通路商層層整合後,才能形成可銷售的完整商品組合。
3.依賴複雜的供應鏈網路交易,造成整體供應鏈運作之低效率及高成本。

我們希望藉由產業水平整合體系的推動,克服上述三大問題,協助國內衛浴業者具備因應未來市場趨勢之條件。

推動重點

建構衛浴產業水平整合體系之目的在於,透過品牌力,為國內衛浴產業拓展海外市場。本專案推動重點如下:

1.規劃協同運籌與協同設計模式
訂定水平整合推動策略與營運模式,並與產業供應體系廠商互動,規劃行銷、採購、物流、與設計等協同作業模式。

2.籌組產業水平整合策略合作夥伴
掌握全球通路流行趨勢與設計美感,運用品牌通路力量,搜尋國內水平合作廠商,促成策略聯盟,使國內形成衛浴產業水平聯盟,滿足國外客戶一次購足之需求。

3.規劃經貿特區或自由貿易港區運作模式
規劃台灣衛浴實體運籌中心,建構各通路商、體系廠商、物流單位等運作模式,並設立經貿物流園區,讓訂單轉為實體營運,達成水平整合之實際運作精神。

4.政府資源運用與體系能量整合
協助確認水平整合營運模式,掌握可用政府資源,使體系運作效能最大化,降低投入風險。同時,運用媒體廣宣、產業座談、案例發表等方式,宣示衛浴產業水平整合之推動企圖與決心。

成果與影響

1.協助產業推動水平整合策略清晰化
電子、機械業等產業,涉及的領域較單一性與侷限性,衛浴產業則大不相同,多半屬於傳統產業,產業領域含括陶瓷製造業、金屬製造加工業、玻璃製造加工業、塑膠製品製造業、木器加工製造業及照明產業等,跨業別整合的困難度與複雜度相對較高。中衛發展中心透過策略的釐清、明確的執行細節、以及持續的互動,獲得多數業者之認可與支持。

2.提供衛浴產業協同運籌模式與資訊運用整合能力
在推動衛浴產業水平合作過程中,除針對水平合作對象進行尋找與溝通外,對於團隊未來協同合作之推動範疇與領域,也必須同步具體化,並且必須針對生產、物流、設計等核心功能進行深入評估、分析,輔導改善各核心功能,以提升廠商對客戶端需求的反應、單況回覆與配合、成品運籌配送、以及輔助資訊應用等能力。

3.持續關注相關政府資源協助之可行方向
由於衛浴產業的產品多半是高容積、質量重之產品,針對物品的流通,必須建置一定規模的實體運籌中心。在評估與建置實體運籌中心的過程中,所牽涉到的相關要求條件與限制,往往涉及政府法令規範與資源之運用,這些因素也會影響到體系推動的成效,因此,在推動過程中,中衛發展中心也適時與政府單位保持雙向溝通,以協助體系排除推動障礙。

中衛成功利基<對症下藥,與時俱進>

體系推動並非一夕即可蹴成,中間必須經過嚴謹的規劃、篩選、磨合,以及按部就班的推動,才能收到預期的效果。中衛發展中心多年來在各個產業與領域累積了可觀的體系推動經驗與案例,除了協助產業朝向有效整合、提高經營效率,也發展出各類體系的推動模式與作法,藉此滿足不同產業在不同階段的經營發展需求。

從前述兩個體系推動的例子,我們可以看出,體系的經營並不僅止於等待外部的協助,更重要的是,體系內部成員是否具備長期合作與共存共榮的共識?面臨外部強烈的競爭壓力時,是否可以透過體系組織的運作自我提升?體系推動工作雖已屆而立之年,但歷年來面對外部環境的劇烈改變,中衛發展中心仍能不斷與時俱進,提供最適當的發展作法,這是中衛發展中心的成功之道,也是產業面臨升級轉型之際不可或缺的一帖良藥。

當體系遇上全球化

產業群聚國際案例探析---中衛發展中心產業經營部 陳招財

面對供應鏈全球化的趨勢,唯有主要聯結密切的國際合作,才能使本國的產業群聚佔有一席之地。

根據全球經濟論壇(World Economic Forum, WEF)公佈之「2013-2014 全球競爭力報告」(The Global Competitiveness Report 2013-2014),台灣在群聚發展項目(State of Cluster Development)蟬聯全球第一,顯見台灣的群聚競爭力傲視全球。

由於台灣經濟體系中97.7%是中小企業,企業若能藉由群聚力量,整合彼此資源有無,共同學習扶持,則可補足單一廠商競爭力不足之處,並跨越區域或產業的侷限,有助於提升競爭力。

從工業區到全球供應鍊

產業群聚(industry cluster)的概念,最早可追溯自Alfred Marshall 於1890 年的著作《經濟學原理》,他在該書中提出「工業區」(Industrial District)一詞,用以描述在某一特定地區裡由小型專業化公司組成的群聚,例如,英國蘭開夏(Lancashire)的棉花產業。

往後數十年,學者不斷提出論述定義,產業群聚的定義從「在特定領域中,一群因共通性與互補性而相繫的地理性趨近團體,由相互連結的公司與協力機構所組成」,隨著全球化經濟與資訊科技的高度發展,逐漸轉變成「全球製造供應鏈」跨區域的合作分工模式,打破傳統單一地理區位所形成的群聚概念。

產業群聚有哪些形成模式?根據UNCTAD的研究,群聚的產生,可分為自發性的群聚,以及受政府獎勵而產生的群聚(如科學園區、加工出口區、工業區或特定產業園區等),而自發性的群聚,又可分為微型的非正式群聚、中小企業規模的組織化群聚,以及成熟的創新性群聚(UNCTAD,1998)。

隨著經濟模式的快速變化,產業群聚也因應產生不同的合作模式。以下以三種不同形成模式的產業群聚為例,探討不同型態的產業群聚經營方式、面對環境變遷時如何調整改變,以作為國內業者借鏡的他山之石。

案例一.德國汽車群聚:斯圖加特

德國汽車產業大致分為五大群聚(AutoAnalysis,2005),分別是Baden-Württemberg(巴登-符騰堡州,簡稱符騰堡州)、Bayern(巴伐利亞州)、Saxony(漢克森州)、Thuringia(圖根州)及Saarland(薩爾州)。德國汽車工業的發源地斯圖加特區(Region Stuttgart),即位於符騰堡州。

世界頂級車商集中地

斯圖加特區位於許多主要道路的交會點,14 世紀後逐漸成為符騰堡州的中心,並在1918 年成為符騰堡州的首都。斯圖加特區擁有良好的基礎設施,也成為全球領先的商業和技術中心之一。許多國際知名品牌,如:戴姆勒(Daimler)、保時捷(Porsche)、博世(Bosch)、惠普(Hewlett-Packard)、IBM、阿爾卡特(Alcatel-SEL)等,皆選擇在這裡設置總部。

斯圖加特區的產業發展以製造業為主體,汽車相關產業群聚是該區的支撐性產業;該區擁有二個世界知名的汽車品牌廠商──戴姆勒(Daimler AG)和保時捷;這個以汽車工業為經濟主體的區域不但是汽車的發源地,也是德國最強的經濟區域之一,直至現在仍是汽車產業的領先者。

每六人就有一人在汽車業

斯圖加特區的汽車產業發展始於1886 年,Gottlieb Daimler 和Carl Benz 都在該年各自生產出第一輛汽車;1926 年,原本相互競爭的兩家車廠:DMG 與 Benz& Co.正式宣布合併,成立 Daimler-Benz AG(1989 年又更名為 Daimler AG),將品牌名稱訂為 Mercedes-Benz。斯圖加特地區經濟發展公司(The Stuttgart Region Economic Development Corporation, WRS)和其它大學、研究機構及企業密切合作,以促進區域經濟發展。

Diez(2007)指出,德國汽車產業的價值鏈由三方所組成:OEM 製造商、供應商及批發商與零售商。供應商又可區分三層:Tier 1、Tier 2 及Tier 3。OEM 製造可分5 大主要流程:(1)銲接、(2)主體裝配、(3)噴漆、(4)最終裝配、以及(5)運送交付經銷商及顧客。其中,流程(1) 到(3)為高度自動化,流程(4)和(5)則是勞力密集。

2010年,斯圖加特區的汽車產值近40 億歐元,營業額比2009 年上升了45%。在就業力方面,核心產區的員工約有102,000 名,其他汽車產業相關服務的人員約82,500 人,合計共約182,500 名,約佔斯圖加特區勞動力的17%(IAW,2011)。

斯圖加特區群聚的優勢

1.擁有領先地位的製造技術

該區已開發許多汽車的特定新技術,如:防鎖死制動系統(ABS)、車身動態穩定系統(ESP)、安全氣囊等。同時,各汽車大廠積極開發對環境友善的汽車,潔淨柴油引擎是目前最流行的汽車環保技術之一。

例如,戴姆勒最引以為傲的「藍驅技術」(Bluetec system,排放控制綠能技術),這項技術主要是透過改良後的引擎(CDI)、AdBlue添加劑、NOx氮氧化合物觸媒轉化器、以及SCR 選擇性觸媒轉化器等儀器,除去廢氣中的有害物質,有效减少氮氧化物排放。斯圖加特區投資約4.7 億(4.7 billion)歐元的高研發費用(佔國內生產總值的百分之五以上),使得該區在德國享有卓越地位。

2.發展技術核心競爭力評價計畫

斯圖加特區在電子和發動機技術領域處於領先地位,OEM 製造商和供應商在斯圖加特區發展的技術核心競爭力評價計畫,使汽車技術的競爭力和未來發展的潛力獲得高度評價。

3.高素質的勞動力

斯圖家特區最重要的特性和成功因素之一是高素質的勞動力。該區每1000人中有超過200名居民是成品學徒,遠高於德國的平均水準(以2004 年為例,德國平均高素質勞動力是197 人,而斯圖加特區則是225 人)。然而,一個高素質的員工的另一面是勞動力成本也非常高。德國汽車產業的工資是西班牙的兩倍多,更是羅馬尼亞的十倍以上;也因此,所有德國汽車製造商的產品策略多專注於製造頂級車。

案例二.日本產學群聚:TAMA

日本為避免資源浪費並促使各產業均衡發展,將「產業群聚」 (Industrial Cluster Program)視為重要概念。日本經濟產業省(Ministry of Economy, Trade and Industry, METI)將產業群聚中綱計畫分為三期:

第一期(2001-2005年)為產業群聚啟動期,共計19個專案計畫;第二期(2006-2010年)為產業群聚成長期,共計17個專案計畫;第三期(2011-2020年)為產業群聚自力發展期。產業群聚的目的在於「創造創新的環境」、「讓各產業因應不同環境產生最適化之發展」、「形成地區經濟並以全球市場為目標」。

日本政府認為,產業界與學界的長遠關係建立通常在於「區域性」的驅動,因此,日本擬以政策協助各個地區設定重點產業,予以重點發展,例如:四國有四國拱橋計畫,將發展地區特色製品及健康領域之相關產品;關東有廣域關東圈產業群聚之推進;首都圈西部(TAMA)及三遠南信等區將發展地區特色製品領域。

新技術與新產品培育基地

TAMA 是技術先進首都圈地區(Technology Advanced Metropolitan Area)的縮寫,指以國道16 號線沿線地區為中心,包括埼玉縣西南部、東京都多摩地區、神奈川縣中部地區在內,擁有先進技術的首都圈區域範圍。面積約3,000 平方公里,約有74 個市町村團體,總人口數約1,000 萬人。

根據1995年關東通商產業局出版的《產業聚集風土記》記載,在二次大戰前的昭和時期,TAMA區域原為生產飛機、通信及計測儀器等軍備裝置、軍需品物資之廠商聚集地,戰後轉為民生必需品之製造。後來,因為工業限地法等法規,東京都內有大量的工廠遷移至都心以外的區域。石油危機之後,量產工廠研究開發據點逐漸轉移至該區,都心內大學開始移轉及擴充校區,大量產品開發型中小企業也接連在此區創立。因此,位在該產業聚集中的企業,多半具有生產開發及製造基本能力,包括大型企業的開發據點、理工科大學等教育研究機構、兼具市場掌握能力和產品開發能力的產品開發型中小企業。

此外,能生產高精度產品,並能短期交貨的基礎技術型中小企業,也都聚集在此,該區進而成為新技術、新產品誕生基地的集聚地。

以協會活化廣域產官學合作

先進技術之首都區產業振興協會(Technology Advanced Metropolitan Area Vitalization Association Inc., TAMA Association)為產業群聚中綱計畫的先導型計畫,成立的目的,是為了活化東京西部的產業研發能力,並進一步培育出卓越技術或是特殊產品。

TAMA於1998年4月設立,設立時全名為TAMA產業活化部(TAMA Industrial Vitalization Council),當時有328個會員加入(含193家公司、20所大學及17個政府單位)。2001年4月,TAMA產業活化部正式轉型為TAMA產業活化協會(TAMA Industrial Vitalization Association Inc.),此為法人機構,目的在於促進製造業高附加價值化,實現區域內三都縣與工商團體所無法達致的廣域的產官學交流。TAMA也協助協會成員於北美、歐洲及中國大陸市場發展與環保相關的生產製造。

產業群聚在創新活動的歷程中,仍需依賴產業之間的合作網絡關係,以及學術機構在基礎研究方面的協助,並且與顧客或競爭者產生互動,以提高創新成功的可能性。以往產業與學界之間的合作管道並不通暢,有些技術也缺少商品化的可行性。TAMA以協會的組織方式,扮演居中協調者的角色,推動學術研發與產業製造合作,促進群聚形成,並且結合相關企業建立合作網絡關係。透過TAMA串連學術界與產業界,進而促成研究成果移轉,共構群聚效益。藉由相互合作,地區內產業的關係不僅是競合,而是共享技術革新的最大效益,也因而產生「產業群聚」綜效,甚至可以擴及區域之外的其他地區,成為日本產業群聚的典範。

案例三.跨國產業群聚:SSB計畫

隨著全球價值鏈分工與區域經濟體的形成,跨越國界範圍進行產業群聚合作的案例,已有日益增多的趨勢。日本九州福岡縣政府,於2000 年提出以日本福岡群聚為本位的Silicon Sea Belt Project (SSB)計畫,結合韓國的京畿道省(Gyeonggi)、中國的北京與上海、日本的福岡縣、台灣的新竹、香港、新加坡、馬來西亞的Kuala Lumpur、以及印度的Bangalore等區域,形成一個矽海帶,共同推廣先進系統大型積體電路(Advanced System LSI)的研發與生產。

SSB計畫預計5年投入100 億日圓,結合日本半導體大廠Sony、Toshiba、NEC 等研發部門,以及大學與研究機構,形成以九州為主的半導體產業鏈,促進區域內產官學研之間的實質交流。

福岡LSI開發據點推進會議

由於九州是汽車與半導體產業的大本營,而且發展迅速,2000年當地IC的生產總額達1.4兆日元,占日本IC生產總額的30%,已經成為世界半導體產業重要的生產基地。九州的半導體製造相關企業約有550家。元件廠、裝置製造廠、支援裝配的中小企業群等,是日本國內最大的半導體產業集中地。

此外,福岡地理位置適中,前往北京、上海、台北、香港等都市的飛機航程都在3小時之內;而福岡也擁有快速開放的港口基地,便利產品海路運輸。
  
為了推動SSB計畫,福岡縣政府自2001年開始組織福岡尖端系統LSI開發據點推進會議,成員橫跨產官學,負責支援5項重點工作:研究開發和人才培養、新創企業的培養與支援、促進交流與協作以及促進產業群聚。這個會議設定的目標是,聚集300家系統LSI開發相關企業,從2007年的110家,提升至2012年

雁行理論飛向全球化

SSB計畫類似過往日本提出的雁行理論中的「國際勞動分工」理論,差別在於,SSB計畫不僅是單一產業從已開發國家向開發中國家轉移的進程,更是因跨國產業群聚形成的全球價值鏈分工。

相較於西半球矽谷的集中群聚,SSB計畫所提的跨國合作困難度更高,合作關係也更加複雜。然而,面對未來供應鏈全球化的發展趨勢,唯有保持密切的國際合作,才能使本國的產業群聚佔有一席之地。

台灣群聚的下一步?

產業群聚可以透過合作,讓合作夥伴在專業分工的互補中提升彼此的凝聚力,提升產業競爭力,也讓客戶容易獲得服務市場所需的各種資源。然而,面對快速變遷的經濟環境,台灣產業群聚的下一步又該往哪裡走呢?

從國外群聚的發展例子觀察到以下幾點,可作為國內業者進行產業聚群合作的方向參考:

一、體系型態,走向價值網絡

面對新興國家的市場快速發展,產業面對的需求變化快速。過去偏重於生產管理的改善效益已不足以面對現況變化,群聚體系必須由生產網絡的型態轉型成價值網絡的型態,提高附加價值,降低因地理區隔或製造成本形成的競爭障礙。例如,強化技術與材料的研發與創新,或是針對日益重視的環保議題,提供高附加價值的解決方案,擺脫低成本/低毛利的競逐遊戲,才能因應快速變化競爭的經濟現況。

二、知識共享,帶動區域創新

Porter(1990)在國家競爭力優勢中指出,產業群聚是國家競爭優勢的重要來源,特別在競爭與資源全球化的市場發展趨勢下,產業群聚被視為是知識產出與創新的主要來源之一。由於地理區位鄰近,群聚內的知識交流活動密集;而以日本TAMA為例,有組織規劃地加入學界研發機構,透過產學合作帶動產業群聚的研發創新,擴散創新知識給群聚中各個廠商,提升產業群聚的整體競爭力。

三、跨國群聚,聯結全球供應鍊

面對全球化的發展,廠商會往全球成本低廉地區移動,日本所提出的雁行理論,描述了廠商由日本移往台灣、中國,再移往東南亞的流動情形,但也有隨著世局變動而移往較為穩定經濟環境的情形。

今天的國際競爭,已不再單純限於企業之間,而是全球供應鏈對供應鏈的全新競爭。企業面對此一發展趨勢,應更加密切注意環境變化,掌握海外資源,善用台灣產業彈性、快速、專注的優勢,適時加強本身的應變轉型能力。唯有透過上下游供應鏈體系的整合,以及周邊水平合作廠與中心廠的整合,積極爭取鏈結國際供應鏈,才能因應全球快速分工運籌的發展趨勢。

◎參考文獻

1.中衛發展中心。《產業智慧:夥伴關係管理》,台北:中衛發展中心,2012。
2.王碧玲。〈日本產學群聚之建立模式-以TAMA為例〉。《科技發展政策報導》No.1,2009.01,頁72-77 。
3.古川勇二。〈日本區域創新政策與TAMA事例〉。2008年台日科技高峰論壇,2008。

對手變隊友,精密機械產業群聚

點亮黃金縱谷六十里---中衛發展中心企業輔導部 張啟人

大肚山縱谷上萬家工具機聚落,在中衛輔導下,組合為全台最大的跨業戰鬥體,更點燃了黑手界的精實風潮。

台灣經濟奇蹟五十年,曾獲得不少全球產值第一的產業王國封號,是什麼讓那些曾經引領世界風騷,甚至蟬聯世界寶座的諸多產業,在繁華落盡後逐一吹起熄燈號?

消失的王國<台灣傳統產業難逃宿命?>

網際網路讓全球資訊透通,帶動全球競爭白熱化,再加上中國大陸的開放,在三十年間快速崛起,使得台灣諸多閃亮一時的產業,逐一邁入佛家所說「成、住、壞、空」無法抵擋崩裂、消失的宿命;曾經是兩兆雙星的高科技電子、面板產業,如今也步入所謂的「傳統電子產業」之林,甚至連「傳統產業」的歸屬都稱不上,難道台灣傳統產業果真是必須走入前進無步、後退無路的必然宿命?

企業要永續,有許多關鍵,包括公司的體質是否建全、發展策略佈局方向是否正確、加工技術是否到位、具競爭的生產成本等等;這些個體化的優勢條件,確實可以締造台灣的經濟奇蹟,產值確實可謂全球產業王國;但台灣的產業規模以中小型企業為主,面對全球化競爭,光靠體質、策略、加工技術、成本等條件,是難以讓企業永續的,因為還必須考慮最具核心競爭力的條件──產業群聚優勢。

很可惜,八○年代的產業以「競爭是企業永續的最高指導原則」,殊不知當產業供應鏈產生「斷鍊」,則群聚優勢將蕩然消逝,如此也造成台灣幾多「消失的王國」,而那些曾經光彩輝煌的製帽、製傘、鞋業、紡織、拉鍊等產業如今安在?

救亡圖存<自行車業開啟 Team風潮>

台灣產業王國的特色在於,這些產業是由許許多多中小企業所群集而成,具有多元化、完整性和高度彈性的優勢。面臨國際大廠的強勢競爭壓力,目前這些產業發展正處於瓶頸期,因此,這20年間,中衛中心以產業構面競爭力提升為主軸,輔導企業逐步構建出產業聯盟梯隊,在產業梯隊內形塑競合關係,發揮打群架效應,讓台灣產業以team的型態在國際上做強而有力的競爭。

台灣自行車曾瀕於產業消失外移,在救亡圖存之際,打破了企業間的競爭藩籬,啟動合作機制,造就了產業間共同團結打群架的效應,也顛覆傳統產業終將走入消逝的宿命之說。

自行車產業轉型成功,開啟了台灣群聚型產業的聯盟風潮,M-Team聯盟於焉誕生,更逐漸揚名於國際。本文旨在探討台灣精密機械產業如何藉由籌組產業梯隊,以發揮高競爭力的群聚效應。

群聚效應<工具機業年產六千億>

工具機產業(精密機械產業),可說是台灣廠商少數能以自有品牌行銷國際的重要產業之一,且以外銷出口為導向,比率約在7到8成之間,具備高度的客製彈性製造及快速應變能力。

工具機產業的企業多屬於中小型規模,並具有地域集中的特性,中衛體系(產業分工體系)完整且依存度高。整個中台灣,便有數以千計的各類零件廠、加工廠與組裝廠,散佈於阡陌交錯的田園間,構成了一個個複雜而完整的工具機產業衛星體系。這種綿密的群聚效應,正是我國工具機產業一個相當鮮明的特色。

日、韓、中國大陸的工具機產業,均有強大的汽車產業與內需市場作後盾,而台灣工具機與零組件產業,在缺乏內需市場與特定產業的奧援支持下,發展出全面向的行銷策略,為全球工具機消費市場與各行業客戶提供客製化服務,這是我國工具機業目前得以立足生存的重要利器。

2007年,台灣工具機產業創造出接近6000億台幣的產值,官方單位開始意識到:「工具機雖是傳統產業,卻可能成為台灣的第三個兆元產業」。

大肚能容<上萬精密機械戰鬥體>

眾多相關企業一旦形成「產業聚落」(Industrial Cluster),產業將結成戰鬥體,從上游到下游互相支援作戰。在產業聚落中,資訊與情報快速交流,技術與創意高度激盪,人才、技術、支援體系環環聚群,打造出更具競爭力的專業戰鬥體。

中部產業聚落已經成熟,經過醞釀與累積,由工具機產業聚落內的舊有供應鏈之關係,隨著全球化的競合壓力,衍生出新的聚群效應,讓工具機產業聚落更具競爭力與生命力。

中台灣大肚山台地縱深60公里,寬40公里,其中隱藏著1000多家精密機械、上萬家的下游供應商,就業人口超過30萬人,年產值9,000億,是台灣的精密機械黃金縱谷,也是全球單位面積產值第一、密度最高的精密機械聚落。在這塊小小的土地上,工具機業者的產值排名全球第六,出口值也排行全球第四,這是全球絕無僅有的群聚優勢。

內競外合<昔日對手今日攜手>

在網際網路普及與大陸快速崛起的十餘年間,台灣諸多產業陷入「前有惡狼、後有追兵」的存亡危機,工具機產業也遭逢此困境壓力,如此再再凸顯了「製造是全球競爭」 的態勢。

在這十餘年間,中衛發展中心的使命,也由過去「提昇單一供應鍊體系競爭力」,擴展到「提升跨體系產業構面的競爭力」,逐步構築產業聯盟梯隊,力圖形塑產業建立競合關係的打群架效應。

M-Team聯盟憑藉著「群聚優勢」,由中衛中心擔任第三方的超然運作單位,結合過去競爭的對手一起攜手向前,並凝聚出相同的願景與目標,建構一個「外競內合」的工具機產業梯隊,讓國際競爭對手跟不來、學不像。

不離不棄<造就台灣最大跨體系聯盟>

M-team雙核心成立之前幾年,觀望者眾,外圍者以看戲的角度來看M-Team到底還能撐多久。

今年九月,M-team聯盟已即將走進第九年,撫今追昔,該感謝的是這群為M-Team極力背書的成員廠商,以及參與M-Team運作與推動精實輔導的中衛夥伴們。這些夥伴堅持彼此間不棄不離的信念,才有今天總體產值超過500億、聯盟會員有32家的M-Team聯盟,這是台灣產業跨體系合作規模最大的產業聯盟。

在外界眼裡,M-team的成功是中衛的榮耀,但對M-Team聯盟來講卻是一份堅持與承諾。在3,000多個日子裡,M-Team與中衛中心從彼此陌生的關係,經過無數磨合,逐漸建立默契,階段性修訂M-Team的方向與腳步,終於在2011年正式成立M-Team聯盟推動委員會。

M-Team聯盟的創會會長由台中精機黃明和董事長擔任,第二屆正副會長為永進機械陳伯源董事長、台灣麗馳胡偉華董事長(即將接任第三任會長),在他們的帶領下,聯盟成員制訂出重要策略發展方向,並以M-Team聯盟事務局為執行方向的依據。

趁苦操兵<金融風暴煉出同志情誼>

M-Team由成立到擴大,成立之初感謝工業局協同管理計畫資源的挹注,讓M-Team熬過前兩年的鬆動期。

最初兩年,屬兄弟爬山各自努力的階段,大家憑藉著是一股提升個別公司體質的熱情,卻難以展現炫目的活動成效,梯隊外部不看好的負面的聲音不絕於耳,梯隊內部也因2008年面臨全球金融風暴,訂單大幅衰退(平均衰退6成左右),陷入發展困境。

在最艱難的階段,幸而有台中精機黃明和董事長的支持與打氣,大聲疾呼:推動M-Team精實活動不分景氣之興衰,大家必須堅持下去,景氣差的時刻恰好可以操兵練將,等到景氣來了,才能夠展現出M-Team的管理水平的差異化。

黃董事長的話,鼓舞了M-Team聯盟成員,一路堅持下來。八年多來大家情義相挺,彼此分享學習成果,走過全球景氣高低潮,才成為今日全台灣最大的產業聯盟梯隊。

彼此取經<歡迎盟友上公司進指摘>

目前台灣的跨體系的產業梯隊,有幾個共通性:

1.群聚型產業。
2.受到全球化的競爭壓力可能危及未來產業的永續。
3.良性的競合關係。

M-Team的運作機制強調「透過組織學習建立分享機制」,每半年一次的成果分享與每個月的合同研討,是凝聚M-Team成員的重要活動。被觀摩的公司本著展現階段性活動成果的無私理念,邀請其他聯盟成員到公司內部進行標竿學習與成果指摘,這是競合關係的最佳體現。

很多人一直對M-Team的分享機制很感興趣,尤其是日本企業對此特別好奇,因為這種分享機制在日本保守的企業文化是不可能的,但M-Team聯盟的成員早已建立共識:「如果公司開放讓別人觀摩後,隨即就能為人仿效,那麼這就不算是公司的競爭力了。況且,別人對自己公司的不足部分提供指摘意見,這也是開放與分享的更深層效益。」

無私分享<從雙核心衍生多核心>

2010年,M-Team雙核心開始邀請新進成員參與成果發表,並開放五年活動成果的新產線給非M-Team的廠商,展現五年來一步一腳印的活動成果。這次活動,吸引了東台精機、台灣麗馳與百德機械連袂加入,使得M-Team由雙核心變成五核心M-Team聯盟。之後,五核心的成員更進一步共同提列新的重點供應商加入,造就了在國內備受關注的M-team聯盟。

M-Team聯盟的第一屆會長台中精機黃明和,不獨僅將VPS(中精機生產系統)的成果主動展現給新加入聯盟的廠商觀摩,更邀請非M-Team聯盟的廠商蒞場成效觀摩,來參觀的廠商許多是業界龍頭,包括:友嘉集團工具機事業群、崴立機電、S-team聯盟(運動器材優質聯盟)等。

走入新紀元<聯盟進退場機制與會員評鑑>

2011年12月8日,M-Team聯盟舉行第二次成果發表會,永進機械在會中邀請M-Team聯盟新成員開放YCMPS (永進機械生產系統)新幹線的成果,在聯盟成員互信互助前提下,讓M-Team的成果得以延伸擴散,也因而帶動了「全面精實管理」的風潮,成為台灣產業群聚新顯學。

總部位於高雄的東台精機,基於地緣關係以及中長期建構東台精實集團梯隊的雙重考量,在2012年6月退出M-Team聯盟,使得聯盟架構由五核心變成四核心。東台精機雖然退出聯盟,但也意味著工具機產業推動精實生產的力量擴散,同時也促使M-Team聯盟導向優質化的規劃。

2012年,永進機械陳伯源接任M-Team聯盟第二屆會長後,開始建立「M-Team聯盟的進退場機制」,並推動「聯盟會員的精實評鑑」,這兩大重要活動將M-Team聯盟帶入了新紀元。

新黑手管理學<引領工具機業精實風潮>

工具機產業的「黑手文化」在台灣蓬勃發展六十年,所憑藉著是台灣人吃苦耐勞的精神,在技術研發、生產製造技術的升級不遺餘力,但在管理層面落後德國、日本相當多,導致台灣整機廠雖能生產出高品質的機台,卻難以生產出品質均一的機台,這是欠缺管理基礎功與文化素養面使然。
過去幾十年間,少數業者已意識到,工具機產業的管理「唯有回到原點才能邁向頂點」,唯一解決方案是全面推動「精實生產」(Lean Production),但這種想法初期未獲得多數業者的認同,直到M-Team的出現才改變。
最近八年多年來,由於M-Team聯盟堅持進行精實活動,已點燃了台灣工具機產業在精實管理的火花,甚且蔚為風潮。目前已推動精實活動的廠商,粗估列表如下:

藉假修真<拿香對拜,拜久嘛有神>

由上表列可知,台灣工具機產業推動精實管理活動已蔚為風潮,國內工具機大廠幾乎皆已涵蓋,而且這股風氣仍在快速蔓延中。

精實管理活動之所以成為新顯學,有賴於這些年M-Team的積極推動。多年來跟隨著M-Team腳步的許多協力廠,如今談起八年前對M-Team活動的看法,大家都說:當時是不好意思拒絕而加入,套一句台灣話,就是「拿香對拜」;想不到八年來一直傻傻地跟,竟然「拜久嘛有神」!這也就是M-Team成員都能琅琅上口的一句話:「藉假修真,終能弄假成真」。

中衛中心在推動M-Team的過程中有如摸著石子過河,每個階段都戰戰兢兢,步步為營,深怕協調或處理跨體系、跨公司的M-Team聯盟運作時,作法會有所不夠周詳,角度不夠超然,輔導專業不如所望等等,因而導致M-Team解體。如今M-Team聯盟已成為國內產業梯隊的新典範,也引起國外同業的關注。

聯盟如家<中衛中心與M-Team披星戴月>

2006年的一場機械產業高峰論壇,造就了今日的M-Team聯盟,細數過往點滴,從衝突到磨合,由懷疑到肯定,冷漠到熱情,一路走來,「只准成功不准失敗」的信念支撐著這群默默耕耘的夥伴。

這八年多來,中衛中心確實撩起褲管,踏進了工具機產業這畝田,和大家一起披星戴月荷鋤耕耘,期許這畝田未來能開出更豐碩的果實。

每次參加M-Team活動的場合,來自不同公司的成員相聚於有如大家庭的聯盟,如此的親切、熟稔,可以強烈感受到大家對M-Team聯盟的寄望已超過一般專案計畫。

聯盟成員有個強烈的共識:「M-Team同時肩負著公司永續與台灣工具機產業的使命」,因而多方對M-Team護持。我們相信,隨著外界對M-Team聯盟的寄望加深,M-Team未來將越走越茁壯,而中衛中心引領著 M-Team聯盟向前邁進的責任也將越來越重。

訂單接不完,高樹綠地體系分享

在鳳梨田裡體系幸福---中衛發展中心產業經營部 游志華

高樹農民子弟返鄉種鳳梨,透過幹部共學與體系經營,打造出國際性綠地品牌。訂單在排隊;吃到,會幸福。

徜徉在暖暖的南國,我們依著中央山脈南麓順著沿山公路而行,兩側一畝畝的鳳梨田正結實累累等待農人的採收,時序正值暮春,空氣中已讓人感受到初夏氣息,在這依偎北大武山腳、由美濃溪與隘寮溪沖積而成的平原,正是屏東縣高樹鄉也是孕育著鳳梨、蜜棗、蓮霧等果樹之鄉。

眺望這一方方陽光灑落的綠色大地,我們不僅看到台灣富饒的農村景色,其中更隱藏著一個努力不懈的故事,一群執著於挑戰全球最高品質通路市場的夥伴,綠地生產合作社。

二代新農民進軍國際

位在屏東高樹鄉的綠地合作社成立於民國87年,早期如同一般栽植鳳梨的農戶,年復一年將辛勤栽種的成果一車車地交由行口(販仔)批到都市地區販售,當中多數的利潤被中間商層層賺取後,所剩的只是有限的收入。

近年來隨著第二代生力軍返鄉接棒後,除了致力於提升果品的風味與品質外,同時也號召有志的在地年輕人共同打拼合作,嘗試將高樹鳳梨打進日本、中國等國際市場。

綠地合作社的主要品項除鳳梨外,在不同季節中也栽植火龍果、蜜棗等水果。合作社總耕作面積達80公頃,年營業額超過3000萬,其中70%提供外銷,其餘30%供應國內。外銷區域以日本為主(約450公噸),中國大陸為輔(約250公噸)。合作社會根據不同季節水果提供市場相對應的產品,例如,每年2~6月提供鳳梨、7~10月提供火龍果、10~2月提供蜜棗。

除了鳳梨等鮮果,綠地合作社也積極開發果乾、果醬等副產品並行銷海外,而且吸引了國內知名食品烘焙業者、通路商及出口商主動下單或合作契作,不僅讓體系接單大幅提升,也拓展了海外通路及果乾等市場。

從合作社到綠地體系

在快速成長過程中,如何兼具產能調控、栽植品質、滿足客戶訂單要求,並維持組織資源的有效運作呢?此刻,合作社即透過體系運作觀念,針對產品栽植、物料、品質、體系成員及行銷等面向,進行有效的整合與管理,藉以因應快速成長的需求。

綠地在既有的合作社體制中,運用體系管理的概念,將生產管理與組織經營概念融入合作社經營中,其推動主題可分為體系品管理的提升、合作社管理能力強化及產品行銷設計等面向。

1.體系品質管理提升

合作社藉由體系成員栽植紀錄,將各階段品質資訊提供給中心場進行綜整與對策研擬,從而擬定協助體系成員品質改善的輔導方式。

在輔導策略方面,合作社會依據各體系成員所具備的核心能力進行分類,當體系成員在栽植過程中需要技術協助時,即由合作社統一調派體系各專長幹部提供協助,讓每個成員可以依據本身的專長,在不同階段適時提供其他成員協助。

2.中心廠管理能力及制度強化

由於面臨的客戶種類日趨多元,針對不同市場、品種及交期的客戶,合作社規範體系成員「依客戶別分區管理,依種類別分工處理」進行管理,藉由年度的需求預測、產期計劃、體系資材需求管理、訂單交期管理及體系成員產能分配等觀念,進行教育訓練與推展,藉此將多產品、多客戶種類及多交期模式等接單特性融入體系整體生產管理中,以提升體系生產效率及成本控制能力。

合作社有系統地將體系成員進行能力分類,透過幹部養成機制,讓體系成員可以依序接受社內學習課程與專長訓練,逐步成為獨立經營者,並讓每個體系成員在具備一定的栽植與管理能力訓練後,成為中心場的合作夥伴。必要時,還可由中心場提供相關財務融資的擔保,讓有能力的幹部在創業初期可以成為獨立經營者。

3.體系產品行銷設計與規劃

過去體系提供海內外通路的鮮果或果乾多以ODM形式提供,為了強化體系產品在市場能見度,同時強化末端通路對體系產品的認同度,中心場特別萃取南國大地、陽光及豐饒土地等在地元素,轉換為體系品牌識別與產品包裝設計,藉以加深消費者對產品的印象,同時配合產銷履歷來確保原料來源的品質,以擴大消費者認同。

消費精緻化考驗農地管理

在綠地體系中,我們可以看到,體系生產管理、品質管理及組織經營,不僅可應用於傳統的製造業,透過適當的調整後,也可有效地應用於農業管理。

近年來,隨著農業發展趨勢邁向精緻化與國際化,市場客戶對農產品的下單或契約合作,都會從通路端的銷售特性來評估生產者的接單能力。同時,客戶對訂單的要求,也早已跳脫品質、成本、交期的傳統框架,對於生產計畫、履歷追蹤、出貨計畫、產品包裝、行銷配合及研發創新等面向,都會提出具體的要求與配合項目。

這樣的趨勢,無非是要滿足日漸多元化的銷售型態與消費模式,然而,農產品終究是天然產物,栽種條件多半得受限於自然運行的法則,如何能夠兼顧自然生成的品質,又能滿足商業市場的需求模式,再再考驗現代農民在生產管理上的經營能力。

體系品牌見證美味價值

透過綠地體系的實際運作,我們也發現,在追求轉型的過程中,經營者要思考如何突破產業先天的限制及不利條件,讓農業的生產特性可以滿足商業的需求,讓製造業的思維可以融入田間管理,而這些目標的達成,有賴於體系經營的運用。

我們可以透過體系生產管理作業辦法與標準流程制定,來建立體系組織化管理模式,並藉由教育訓練,協助體系幹部及成員建立生產管理與品質管理意識,同時具體落實到日常體系管理中,讓合作社成員有效率地從事栽植與管理。

建立體系品牌,是綠地體系成功的一大關鍵。透過體系品牌識別、副產品整體形象與包裝設計,我們可以提升體系品牌形象與產品服務的質感,藉以體系建立優質形象,讓生產者從上游栽種端直接與消費者互動,從而提升體系價值。這種價值,是新時代南國農民的美味見證,也是生產者與消費者共創共享的幸福。

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