中衛報告

2015年01月號:行政再造,ASAP提升組織競爭力(NO.31)

2015-01-14

行政覺醒時代來臨! 中衛發展中心帶動行政再造風潮,透過究極與改善, 讓每顆小小螺絲釘自我覺醒,杜絕行政疏失,組織感質再升級。 有滿意的員工,才有感動的服務。內部行政再造,攸關組織競爭力。 中衛發展中心2014年推動ASAP有感服務運動, 以「熱誠有禮,主動服務,即時回應」為主軸, 鼓勵行政部門全員改善,植入感質DNA。 未來,中衛將以自家成功經驗,輔導台灣企業行政再造,向國際一流競爭力邁進。

編者的話

行政再造,創新感質服務---中衛中心行政企劃部副總楊仁奇

近年來,隨著體驗經濟時代來臨,製造業服務化、服務業科技化、國際化蔚為潮流,這股風潮不僅於外部延展組織的價值鏈,同時亦深化於組織內部,成為推動行政革新再造的新引擎。

本期總體篇就組織行政再造進行整體定錨,打造行政有感服務、延伸QCC精神啟動PDCA的管理循環、喚起服務意識,進而強化作業品質全面杜絕行政疏失。中衛中心本著服務業服務精神,以內部同仁為顧客,導入服務創新(Service Innovation)的概念,提出ASAP為主軸,提供全新的服務策略,以因應新時代的顧客挑戰,培養行政人員服務的態度和服務專業,提供創新的有感服務。

團結圈為國內現場改善的重要手法,近兩年陸續有企業行政部門導入該手法進行改善,如同「服務專家」──加賀屋,透過永不停歇的微小改善,促使員工不斷提供超越客人期待的服務品質。革新、革心,喚醒服務意識,正是從熱誠有禮開始做起,以服務導向氛圍帶動整體組織,提升「同理心層次」創造有感服務,透過「任務重塑」、「關係重塑」、「認知重塑」,讓員工能自主掌握工作的好感覺,形成互利互惠的迴圈。在風險管理面,則對組織作全盤性體檢,掌握經營環境潛藏的行政作業風險,輔以相關標準作業流程(SOP) 與標準作業檢核表(SOC),強化把關檢測的品質。

專題篇探討管理工具,以及各功能領域之行政改造推行,包括:善用管理工具、薪酬制度、資訊系統、採購特質、落實ISO締造卓越績效,以及中國大陸會計法規。推展企業策略,首重釐關鍵課題,再劃出企業戰略佈局,並藉由主管全力支持以改變意識突破新局,最後以PDCA精神定期管理回顧階段評核即時矯正。

薪資會影響組織的效能,良好的薪資制度有助於員工的招募與留任、激勵員工的績效表現、促進員工技能發展、塑造組織文化、影響組織結構及影響組織營運成本,為組織人力資源管理的重要課題。

資訊系統可因應企業營運需求及內部控制設計,建構以計畫專案管理為核心的營運管理資訊系統,後端配合人資差勤管理、採購報核管理、財務會計管理、電子公文等系統及知識文件管理系統,降低資訊傳遞成本及溝通效率。

採購的主要目標,是要在符合品質、交期與服務三方面要求的情況下,應用合理或最低價格購買,提供廠商合理之利潤,達到雙贏的局面,採購人員的特質與道德亦為企業創造利潤之重要角色。此外,藉由導入ISO系統標準,除可幫助企業組織建立、實施並有效運行品質管理系統,減少客戶或驗證團體重複的驗證,也能促使其供應者建立並維持其品質系統與品質水準,提升其市場競爭力。

隨著企業兩岸業務往來頻仍,熟悉中國大陸會計法規亦為行政單位重要課題,本文邀請中衛中心特聘會計師,介紹中國大陸會計法規。

案例篇則分享中衛發展中心企業搬遷無縫接軌,以及強化資訊安全企業資安導入之實務。冀由中衛發展中心推動ASAP行政再造經驗,做為企業組織提昇競爭力之借鏡,期掌握經濟景氣復甦的利基,積極協同產業創新、提振投資及出口,加速建構繁榮、多元、永續的幸福新臺灣。

有滿意的員工,才有感動的服務

組織行政再造刻不容緩---中衛發展中心行政企劃部協理 詹偉正

員工在企業外部面對瞬息萬變的市場競爭,對內卻面對不食人間煙火的行政部門,如何能對公司滿意,創造內外一致的感質服務?

在製造業為主的時代,企業的運作常以產、銷、人、發、財等五大功能來區分,企業發展初期多著重在生產、銷售與研發三大功能,因為它直接為企業創造營收,一旦生產良率太低、成本提升、銷售訂單短少、交期出了問題,或者研發落後同業、不符市場需求,公司營收的起落將馬上影響生存。

行政部門是組織發展基石

相對而言,公司的人資、財務,以及其他不在五大功能中的資訊、總務、企劃等行政功能,初期被企業視為間接單位、幕僚單位或成本單位,雖不可或缺,但除了降低成本或效率化流程的改善作法外,大部分企業在創立期對於行政單位在管理上多採守勢,少有積極作為。

然而,當企業成長到一定規模,人流、物流、金流與資訊流規模都擴大,複雜度也較初期高,除了初期的生產銷售研發要保有一定優勢,也會開始重視公司整體的制度發展與健全,才能讓人員管理、分工、事物運作及資產管理有所依循,井然有序,因此,行政部門的角色就相對重要。舉凡組織內的財務運作、空間規劃、辦法制訂、人力管理、系統規劃與營運企劃,都是企業管理智慧的累積和文化的體現。

沒有單純製造業的年代

近年來台灣服務業的比重持續提升,已近70%,製造業服務化的趨勢更讓不少製造業主以服務業自居,如台積電的張忠謀先生與南僑的陳飛龍先生,都以服務客戶、滿足需求、超越期待為首要目標,他們認為現在已經沒有單純的製造業,企業都應以創造顧客感動的服務自許。

要持續創造顧客感動並非一蹴可及,過去製造業的時代,產品代表公司,產品品質就是公司的品質,只要產品品質穩定,加上一些行銷的努力,顧客就滿意了。現在要創造感動的服務,除了原有的產品品質外,還要有服務品質,進而追求感動價值,亦即感質服務,以感質服務創造感動品質、感性價值。

大部分企業將重點放在服務流程和顧客接觸點的強化,導入後確實有其效果,尤其是結合了製造業慣用的SOP&SOC;,標準作業流程 (Standard Operation Procedure, SOP),與工作站觀察檢核表(Station Observation Checklist, SOC),落實執行後有80%顧客都會感到滿意。

創造內外一致感動服務

但在網路時代,網路傳播力量不容小覷,只要企業稍有閃失,客戶感受到企業對服務承諾不是出於真心,負面的消費評價就會在各留言版或在YouTube上不斷被傳遞,危及企業苦心建立的品牌形象。

如何杜絶這樣的危機呢?唯有滿意的員工,才能為企業建立內外一致的價值主張,避免20%的遺落打敗80%的努力。因此,企業除了長期在直接單位(如生產、行銷、業務、品牌、客服、策略等)流程上努力之外,更要進一步對間接單位(如總務、資訊、企劃、人資、財務等)投入心力,才能使企業的感動服務內外一致徹底落實。
  
公司的行政部門各有其專業,凡事以公司辦法為依歸,而公司所訂定的辦法、行政資訊介面、辦公室空間規劃、行政人員的態度,以及公司對行政管理與服務的基礎建設、教育與投資,都是公司內部文化與服務態度的展現,直接影響同仁對公司的觀感,也直接影響同仁對公司的滿意度。

僅此一家不食人間煙火

行政部門的同仁通常不直接面對顧客,而且沒有所謂的市場競爭,在公司內部能提供服務的,「僅此一家,別無分號」,對於自身業務的執行模式存在一定的慣性,無論是內部辦法、服務模式或態度皆數十年如一日。所以,在外服務的業務同仁對行政單位常有不食人間煙火、官僚氣息濃厚的刻板印象。

台灣的服務品質學習日本的精緻,再加上本土的熱情,已在全球獨樹一格,企業員工在企業外部隨時可體驗優值滿意的服務,到區公所,可享受奉茶與快速戶政服務;用手機,可享受各界提供友善介面的APP;到飲料店,即使是一杯泡沫紅茶,都能感受到服務人員貼心地將杯上的水珠擦乾才遞上飲料。企業員工在外習慣享受種種尊榮的服務,回到企業內卻要接受凡事講法規、冷漠退單的行政人員、目標硬邦邦的管考、或缺乏人性的系統介面,自然無法在企業內感到滿意。

行政進化應兼顧彈性剛性

企業員工在外部接受市場刺激與瞬息萬變的競爭,但內部卻故步自封緩慢靜止,長久以降,這樣外熱內冷的衝突,必然會使服務客戶的同仁感到不滿,而企業也會因此在經營上遭遇困境。
  
雖說行政單位應該提升服務品質,作為員工滿意的基礎,但行政單位畢竟是企業內控的最後一道防線,長期累積內外的行政經驗,將降低風險與疏失的做法具體地轉化為辦法規範,目的是避免各部門重蹈覆轍,為企業避險趨吉,這是行政部門
的職責,不能鬆懈。

近期台灣多項社會重大議題,都突顯出行政單位的重要性,例如,食安問題爆發,黑心業者當然是釀災的主因,但也曝露出業界採購過度重視成本,缺乏對供應商的查核;此外,高雄氣爆也扯出了因行政單位未堅守職責而使箱涵施工不當,在20年後釀成大災。可見行政單位有其職守,如何在要求服務提升的同時,保持彈性與剛性,將是行政進化時的一大挑戰。

以QC啟動有感內部服務

本期《中衛報告》以組織的行政單位改造為主題,在基本面提出三項重點:

首先,建立行政部門的改善意識。以QC手法為基礎,由同仁自主提案再加上小組改善活動,打破一灘死水的心態,培養出自動自發的改善意識。

其次,建立熱誠有禮的服務精神。以服務業為師,打造有感的內部服務,運用大家熟悉的消費者經驗,讓行政部門將業務同仁們視為內部顧客,以服務提供者的角色出發,重新審視自身的服務品質,從同理心開始做起,逐步凝聚行政組織內的服務共識,再進一步運用團隊巡廻服務與電子化平台,加速服務回應的機動性與效率性。

最後,利用服務業常用的神秘客手法,檢視服務品質的一致性。這樣的做法,可讓行政部門在提升內部服務品質的同時,創造出企業內部與外部服務品質正面提升的廻圈。

三大內控降低組織風險

當內部的有感服務意識建立,服務品質不斷提升時,行政單位必須再次強調內控的職責,以避免過度服務導向,強調彈性而違反辦法,使企業涉入風險,產生損失。藉由品質管制原則,以不流出不良、不流入不良、不接受不良等三原則,強化作業品質,有效降低組織風險,杜絶行政疏失。

除了基本面的三項重點,行政部門企劃、人資、會計、資訊與整體ISO制度趨勢等各項行政功能的提升,亦有助於企業營運,因此,本期《中衛報告》中也製作這些面向的專題與個案和讀者們分享,希望能藉此開啟企業行政再造行動,透過組織內的行政力量黏著同仁向心力,進而提升企業的競爭力。

全體有感總動員,APSP帶來A++ 創新服務

中衛行政服務植入感質Qualia DNA---中衛發展中心行政企劃部總合服務組管理師 湯淑和
中衛發展中心行政企劃部企劃管考組副管理師 王淑韻

中衛中心於2014年推動APSP有感服務運動,以「熱誠有禮,主動服務,即時回應」為主軸,帶動行政部門全員改善,成功締造感質A ++服務。

現今是消費者導向的市場(consumer markets),顧客對於服務態度相當敏感(service sensitive),服務態度就是指服務者在為被服務者服務的過程中,在言行舉止方面所表現出來的一種神態。服務態度的作用是能滿足被服務者的精神或心理需求,使其不但取得合格滿意的「產品」,而且心情舒暢、滿意。

顧客一旦感覺氣氛不對,或受人冷落,連抱怨都很少(根據研究文獻,平均只有4%會抱怨),便轉向其他業者。企業內部若發生此情況,將充滿瘴氣,造成企業的不進步。

內部服務影響員工忠誠度

提供優質服務是企業價值的一部份,服務品質優劣決定了客戶與同仁對公司忠誠度,第一線的服務人員必須從被動提供服務,積極轉換為主動及同理心的服務,才能在面對多變的客戶時,充份滿足客戶與同仁的需求,提升滿意度。
  
顧客為利潤的來源。一般觀念中,服務對象當然是光顧我企業的顧客,而以行政部門來看,顧客就是企業內的同仁,大多扮演管理、控制、稽查與服務角色。

為使企業進步,凝聚員工共識,產生企業力量,企業多半藉由內部員工滿意度調查,瞭解員工對於企業內制度的意見。一般企業的問卷結果,恐怕多半顯示內部行政流程繁複;或行政流程時間過於冗長,無法即時處理特殊狀況事件,費工費時;業務部門認為行政人員態度官僚,為遵守法令不假辭色,以強硬態度執行作業,導致業務部門執行上諸多不便。整體內部行政效率不彰,團體工作氣氛低迷。
  
行政部門雖然根據內部滿意度調查意見進行自我檢討,但心態、觀念如果沒變,就很難實質改善,無法有顯著成效。

將心比心,服務創新

企業文化、部門氛圍應由部門主管塑造。若要改善上述同仁的心態和觀念,在溝通策略面,應由上而下推行對內顧客有感服務。

中衛中心行政部門本著服務業的服務精神,以中心內部業務單位同仁為顧客,積極提升服務能量,提供全新的服務策略以因應新時代的顧客挑戰,導入服務創新(Service Innovation)的概念,擇定有感服務為主題,期能藉由提供創新的有感服務,活化行政部門服務氛圍,提升同仁服務素質,進而促進業務單位作業效率。

102年10月,中衛各部門開始擬定次年度營運計畫時,行政企劃部在楊仁奇副總經理帶領下,協理、顧問、各組經理與同仁共同提出ASAP(ATTITUDE+SERVICE+ABILITY+PROFESSIONAL)服務策略,以此培養行政人員服務的態度和服務專業,提高服務意識和意願。

何謂A ? ATTITUDE態度,服務應該有的態度是將心比心。何謂S ? SERVICE服務,和顏悅色的服務,發自內心愉悅的服務。何謂ABILITY and PROFESSIONAL ? 服務所應該具備的專業能力,以及提供專業的服務。

ASPS有感服務推動策略

為了將ASAP的主軸標語轉化為具體的服務模式,中衛中心成立推動小組,投入超過200小時,進行40場次行動會議,展開推動策略,並建立完整的工作計畫,以「熱誠有禮,主動服務,即時回應」三大目標,作為103年部門業務推動的重要主軸。

根據服務創新的三項要素:驅動、激勵、評估,也規劃了一系列推動活動:包含驅動--成立推動小組;激勵--定期辦理共識會議;評估--秘密客及滿意度調查問卷;透過這些活動,將原有行政工作翻轉再造,提升服務觀感及價值。
中衛中心行政企劃部推動有感服務的重點業務分述如下:

潛移默化,塑造組織氛圍

初期階段,在主管的帶動下,提醒全體行政部人員面帶微笑愉悅地面對周遭一切。「強迫行事」實為最下策,所以中衛中心行政企劃部的主管們以帶動氣氛、創造環境為己任,塑造愉快的組織環境。「面帶微笑」可以藉由習慣的養成,使外表形成帶動內心,再由內而外的展現。

首先,行企部的同仁由接電話開始,電話開場白必須表明部門或組別,再加上問候語「您好」,大家相互撥打,相互提醒問候,相互影響口氣。這種做法必須由上至下引領推動,上位者以開朗樂觀的心態做起,不要給予過大壓力,輕鬆的方式耳濡目染。大家在團隊工作中觀摩體會,透過氣氛的感染與薰陶,促發自我期許、自我管理與激勵,將「人本思想」融入態度之中。

另一方面,搭配福委會活動,如:農曆年尾牙活動、春酒活動等,在活動中設計使全體行政部門人員皆以ASAP為中心軸,一切表現團體的向心力、團體的節目、團隊的合作都圍繞此中心軸設計口號、手勢、節目內容,不斷加強加深部門內同仁的印象,讓大家朗朗上口。如同學前孩童的牙牙學語,當口中自然而然能誦念ASAP時,腦中潛移默化自然而然地思考。

建立禮貌服務標準作業

在部門潛移默化的同時,導入教育訓練施以正確的教導,這樣能促使同仁服務的概念與態度朝正確方向轉變。在這個階段,可邀請外部講授禮儀的專家講師進行授課,課程內容包含服裝儀容、待人接物、電話禮儀、說話技巧、應對進退,並融入案例、演練等活潑有趣的課程。

結合課程講授與講師指導,建立禮儀標準作業流程,包含面對面的服務準則及電話禮儀準則,尤其業務單位最主要諮詢管道為電話聯繫,在互不相見的電話交談中,必須保持適當的電話禮儀才能避免發生誤會,因此中衛中心依據三大項主要的禮儀作法,擬定「行政企劃部禮貌服務標準作業流程」,內容包含服務態度、應對原則和標準用語,例如,態度誠懇,語氣和善,身段柔軟;在電話應對時要注意應對有禮,迅速轉接並紀錄來電;在當面應對時應當禮貌招呼,專業說明,迅速回應,同時提供標準用語供同仁參照使用。

禮貌服務標準作業流程經主管核可後,隨即透過各組經理佈達至組內同仁,結合前期主管的帶領與組織氛圍的改變,雖然同仁一開始面對標準制式的招呼語,多有不適應與彆扭之感,經一個月適應期後,標準用語讓業務單位普遍反應專業有禮,大幅增加對行政服務的信賴度與好感度,也讓同仁有信心跟興趣持續提供有感有禮的服務。

中衛中心也持續運用部門共識會議及秘密客等操作手法,將禮貌服務持續加溫,讓提醒變成習慣,直到深植每個人的日常作業之中,在這個時期達成的標竿為電話禮儀,使成風尚,同仁見面相互問候、打氣亦成氣氛,營造行政部門內愉悅的環境。

共識會議,維持服務動能

為了凝聚同仁共識,強化有禮觀念,在服務模式確立後,每季舉辦有感服務共識會議,並邀請中衛中心行政部門同仁交流分享此段時間服務經驗談。會議類型與內容包含:

1.有感服務誓師大會

服務模式確立後旋即召開誓師大會,邀集所有行政企劃部同仁參與,在會議中由部門主管正式佈達有感服務的方針為「熱誠有禮,主動接觸,即時回應」,並請各組組經理宣達各組獨特的服務理念及工作項目。誓師後,同仁必須於日常作業中遵行相關原則。

2.有感服務推動大會

誓師大會結束後,為維持活動熱度及定期檢視成果,每季舉辦一次有感服務推動大會,由第一線的同仁分享每季施行狀況,交流應對方式及特殊案例,並持續佈達禮貌服務標準作業程序,以持續凝聚共識,維持高昂服務熱誠。
會議中利用生動活潑的方式強化同仁觀念,如戲劇演譯、口號呼喊等,對於認真服務的同仁也給予公開表揚,正增強有感服務的動能。

行政服務團主動出擊

形成組織氛圍、落實禮貌服務、凝聚共識之後,引導進入改善行政措施時期,加強執行ASAP。本階段可於行政部門成立服務團,秉持「熱忱有禮,主動接觸,即時回應」的理念,主動與業務部門溝通,提升改善效能。

服務團的推動,是由同仁自行規劃細部作業,行政部門各組遴選代表組成,由下而上的推動。服務團內設置總窗口1人,負責內外聯繫、蒐集意見、協調、溝通等事務,建立24小時內回應同仁電子信件或電話的服務原則。各組主管為小組窗口,因應服務項目分工。不設限服務團的服務項目,以各種形式形態與其他部門交流,廣納各方意見與建議,服務團成員以團結圈改善手法尋找真因及解決方案。

服務團工作要點

服務團進行方式重點如下:
*主動發出「服務需求」訊息,回收後主動接觸各部門,進行形式不拘的服務項目。
*辦理行政與其他部門座談會,期望深入同仁,服務每位同仁。
*由業務部門提案改善案件中,回應需求提供服務。
*透過各部門業務往來過程蒐集意見,或以電子信件或電話回應需求,提供服務。
*每次座談會或任何形式服務後,均由總窗口發出滿意度調查。此調查功能一方面瞭解該次服務主題對於同仁之協助程度,另一方面蒐集同仁其他需求、意見或疑問,以彌補座談會或溝通會議因時間限制而缺漏的不足。
*所有管道回收的意見,統一由總窗口依類別分工交主責業務組窗口,再由各組或跨組形成團結圈改善小組,釐清真因,解決問題之根本點,每周向總窗口回報改善的處理進度,直到完成改善處理。
*彙總每批次改善處理方式及成效後,回報服務團召集人,經召集人(行政部門主管)確認改善方案可行,並同意部門內結案後,再由意見提出人或其部門確認解決方案、處理方式、疑問解除或瞭解現行規則後,方謂完成改善。若申請人有不同意結案狀況,則再退回個別團結圈改善小組處理。
*服務團規劃依成立目標,擬訂期末質化及量化KPI,藉此統計分析服務團成效。

秘密客掃盲,深化改善

為檢核服務成果,避免服務盲點產生,於該年度第四季進行秘密客活動,邀請各部門同仁針對行政部門各項重點業務承辦同仁,依據「行政企劃部禮貌服務標準作業流程」中的重點,邀請業務單位同仁隱藏調查員身分,以神秘客的方式進行評量。

在評量流程中,於年度的第三季進行秘密客活動,由於秘密客對於部門業務及抽查方向並不熟悉,因此,除提供問卷外,也提供秘密客預定被抽查人員名單及擬提問題,以利秘密客們進行檢核活動。

秘密客調查活動結束後,將統計結果交付各組組經理,並於該季共識會議公告調查結果,以作為後續改善參考。

建立線上行政服務平台

中衛中心為提升服務效率及品質,迅速解決同仁問題,自101年起建立線上提案改善平台,以類討論區形式,提供同仁隨時線上發問,行政部門即時解答的服務。但是,受限於討論區形式,難以追蹤所有問題後續發展,提問同仁如果沒有時常回討論區檢視,無法立即得知問題解答狀況。
  
為建立完整的追蹤結案機制,確保每個問題或建議都能完整解答,中衛中心行政企劃部於103年開發行政服務平台,重新規劃同仁日常提案的介面,導入結案及主管簽核機制,讓每一個問題都能迅速得到回應,所有同仁均能隨時登入系統查詢問題解決進度及他人提的問題,避免重複發問,留下建議歷程,形成另一種知識管理系統。

行政服務平台運作機制

透過行政服務平台,一旦有人發問,系統會立刻發信提醒承辦同仁及其主管,問題分類及處理方式如下:

*可立即解決之問題:負責同仁於24小時內立即回應。
*需納入中長期規劃之問題:負責同仁與小組擬定中長期規劃後,呈送至主管,規劃內容需經過部門主管核可後始得公告於該系統。
*除了同仁於平台發送的問題外,行政企部門的同仁也會在日常作業或參與各部門會議時蒐集問題,將問題鍵入系統中,提供同仁查詢問題解決進度。
  
透過這樣的平台機制,每個問題都須經過系統的管控,並通過核准程序,才得以結案,不但讓提案的同仁能隨時提問,隨時查詢,並能即時得到回覆,充分體現有感服務的極致精神。

APSA帶來Qualia 感質魅力

Qualia原為拉丁文,代表魅力感動,最初被拿來當作品質用語,起源於日本。Sony前社長出井伸提出感質(Qualia)魅力經濟的概念,讓顧客感受到一種獨特質感、心靈感動,透過感覺、經驗、記憶、追求「幸福的感覺」,讓人留下一生難忘的記憶,再將之寄託於「有形」的物體上,讓人們留下驚奇和感動,提高追求品質的能量。

感質就是感動品質、感性價值,即創造除功能、價格、信賴感之外的第4價值,藉由提供有形產品、服務流程、場域等過程,讓人們留下驚喜與感動,創造感動品質及感性價值。消費者購買商品時,不只買到商品的實體本身,而是進一步延展到商品背後無形的意義與認同感。

在推動APSP的過程中,我們得到了一個結論:

業務部門對於行政的服務滿意=管理友善與主動態度的表達+順暢溫馨的行政環境。

雖然業務同仁通常不會特別回應行政部門要求於時限內提出的「服務需求」,但行政部門主動出擊,接洽業務部門同仁,或在業務互動過程中發掘,瞭解業務部門對於行政流程中的「不便」,或由行政部門自行歸納曾經發生的疏失與衝突事件,針對各個部門辦理不同主題的座談會,相互交換意見,疏解雙方角色的尷尬,瞭解彼此立場,並且在會後藉滿意度調查搜集需改善的項目。

歷經一年互動,已明顯獲得業務部門認同與好評,行政部門人員感受到業務同仁的善意招呼,甚至收到業務部門同仁的感謝信件,這正是Qualia——感質的成效所趨。

行政覺醒,規章大體檢

行政感動服務的追求是永無停止的過程,中衛中心在推動本次ASAP行政感動服務後,行政部門自我覺醒地瞭解有些行政規章因年代久遠、或規章間彼此衝突,已不適用於現今環境,因而進行一次大型檢視工程,將所有規章攤開、串連關係,逐條檢修,逐項整併或刪除。此舉雖然費時費工,但可預見將去除冗長無謂的作業流程,修整之後將省時省工省成本。
  
服務內部顧客的工作雖然看起來平凡,但卻是穩固業務基礎的偉大工作,在面對「顧客至上」的外部環境考驗中,尋求顧客滿意已是必備基礎技能,更重要的是滿足顧客期待,創新體驗,感動加倍的「全心服務」。

「ASAP有感服務」主要理念包括上位者塑造信任、愉快的工作環境,系統中的人員全面參與,並強調「事先預防」的觀念,對品質有所管理,永續改進,在執行中不斷追求品質改善,以達卓越。

內部ASAP帶動對外服務品質

全面品質管理的「品質」是以顧客為導向,即顧客至上以及系統中的人須建立「品質文化」,對品質有所承諾。服務品質就是積極不斷地改進,全體人員參與之,藉由滿足與符合顧客需求,達成感質服務的目標。藉由內部行政服務品質的提升,帶動整體企業氛圍,產生服務的基本觀,相信必定提升對於外部顧客的服務水準,間接提升企業形象及營收的成長。

在有感服務已內化為中衛中心行政企劃部同仁的基礎能量後,未來中衛中心更須思考如何持續提出讓客戶耳目一新的創新服務,甚至將此份能量轉化為外部輔導的基礎。

參考文獻
1.六產達人,蘇錦夥,中衛發展中心2014.10。
2.員工對服務態度的認知與服務品質之關聯,彭雪紅,中央大學人力資源研究所碩士論文93.12.29。
3.服務態度管理:四家標竿個案研究,詹定宇(靜宜大學企業管理研究所教授),中華管理評論,Vol.2, No.6, p.17~34 。
4.行政服務品質、滿意度與忠誠度之實證研究,陳逸琳(大同大學資訊系碩士)。
5. 經濟部中小企業處,中小企業感質推動計畫。

致謝
本文感謝中衛發展中心楊仁奇副總的ASAP有感策略構想。

全面杜絕行政缺失,降低組織風險

成也螺絲釘,敗也螺絲釘---中衛發展中心行政企劃部顧問 廖本盛
---中衛發展中心行政企劃部企劃管考組企劃管理師 黃崇仁

雖是行政部門的小小螺絲釘,卻可能左右組織成敗。唯有全員合作建立有效檢核制度,全面杜絕行政缺失,才能確保組織營運無礙,成長茁壯。

一架波音747系列客機約有600多萬個零件。為維護乘客航行的安全,每次執行完任務後,必須立即進場執行安全檢測,此檢測程序猶如外科手術般謹慎細緻,整體機身無論內外皆為檢測重點,如,檢測擋風玻璃、發動機、電力系統、排氣設備、輪胎、機身…等組件,確認是否有裂痕、損壞、異物撞擊、零件鬆脫、電線短路、金屬疲勞或其他不正常情況。客機一上天際,即刻要承受最大可達3.5G的空壓(客機重量的3.5倍),若機體結構不符安全標準,航行突遭遇亂流或無法承受如此大的G力,很可能導致空中解體。

一顆螺絲釘撼動成敗

組織跟客機一樣。行政作業流程上,依組織規模的大小有上百個、上千個甚至上萬個檢核點,若有檢核點未確實依循規定辦理,或前檢核點都依賴後檢核點的把關,導致每個前檢核點變得鬆散,這樣的組織將承受有如「星火燎原,涓水穿石」的風險。這就說明了,一顆螺絲釘也可能成為撼動成敗的關鍵。如何有效防範,端看企業如何合理設計檢核點、精緻規劃適當關鍵控制措施、強化各級人員細微把關的心態與專業,以降低行政缺失。

從另一角度來看,完善控制措施及完美操作實務,將造就可靠的財務分析報告與營運關鍵資訊,協助經營者作出最正確的前瞻性決策,進一步有效整合相關資源、促成跨單位合作,並降低浪費,減少不需要的運作成本,最終確保績效,維護保障相關資產的安全(如,智慧財產、營業秘密、關鍵技術、機房設施等),達成組織營運獲利等經營目標。

降低行政缺失三大要領

降低行政缺失,是組織刻不容緩的重要任務,下述的精細工程甚為巧妙,其關鍵要領接續,分為三個作業時期來探討與說明。

一、 前置作業期

1.全盤風險體檢

為了解組織經營環境潛藏的行政作業風險,首重於對組織作全盤風險體檢,以盤點辨識相關制度措施及作業機制的風險項目,再進一步分析對組織的影響程度,同時檢視對應的現行控制或監視機制是否有需檢討改善之處?

2.預測風險原因,判定疏失分級,建立標準流程

接著,組織必須預測作業風險發生的可能原因,在資源有限的情況下,依據解析出的風險高低程度,對疏失產生的可能性作分類分級,並將風險較高及未列於可接受風險範圍內的作業項目,擬定相關標準作業流程(Standard Operation Procedure, SOP)與標準作業檢核表 (Standard Operation Checklist, SOC),落實於各個工作站的日常作業上,以避免各控制點有所疏漏,並可強化把關檢測的品質。擬定SOP及SOC的同時,亦可提出後續改善作法,一併調修不合時宜或窒礙難行的規章條文。

如同孟子所云:離婁之明、公輸子之巧,不以規矩,不能成方圓。工善必須搭配利器,持有優質的作業工具方能有效達成預設管控目的與目標。因此,制定SOP及SOC的過程亦不可馬虎行事,應謹慎分析、精細設計與預應設想,以作為降低行政疏失發生率的前導指引

3.編撰訓練宣導教材,掌握知覺成效

SOP與SOC編撰成形後,接續重點在於「認知」與「落實」的掌握,將流程規範編撰成訓練宣導教材,敦促全體及權責員工有效駕馭相關管控概念,並作為新人到職時的輔助訓練教材,植入規範的DNA。

為掌控訓練的成效及關鍵訊息,使其成功深植於員工心中,因此,各作業範疇訓練教材編撰時,應以「內控的重要性」、「降低疏失的概念」、「管控的要點」及「實務案例」等原則為構思方向。

為了檢核受訓成員對課程授與所傳達的重點能否掌握,則可透過測驗、模擬實作等方式作判定,其檢測編定的設計方向可依循「範疇概念」、「常犯疏失」、「潛藏風險」及「案例解析」等原則。

二、推動宣導期

1.凝聚全員共識,文化認知塑造

(1)經營管理者宣示
組織內部推動行政措施相關專案時,首當其衝即是員工抗拒的心理,為突破如此窘境,高層的支持顯為特別重要。因此,作業團隊首要任務即為對專案作詳細分析報告,提出充分推動理由與營運效益,以說服高層,獲取支持,並取得相關推動資源。

接著,由高層宣示策略。宣示的內容須細微推敲,首帖就得觸及各單位管理者與員工的心理層面,闡述追求卓越的精神、目的及衍生效益,並明確說明各單位的分工任務,讓各人員皆能了解自己肩負的責任,凝聚共識,破除抗拒心理。

(2)初中階管理者支持
初中階管理者扮演著管理措施推動及落實執行的關鍵角色,亦為把關的首要之衝,其對管理措施的推行態度,將高度影響員工的作業方向與行為。例如,重營收的業務團隊容易忽略其他管控指標,輕忽簽核程序,不良品將不斷產出並將其流出;如果凡事依賴行政單位做最後把關,有時在行政單位把關前,事態已嚴重影響組織營運,補救則為時已晚。

因此,推動團隊應與中階管理者進行溝通,分析相關利害關係,讓中階管理者逐步建立正面態度,負起落實督導的責任,此為文化認知塑造的關鍵第二步。

溝通的作法,可透過「企業觀摩」喚起中階主管的意識;邀請專家大師來場「卓越演講」,增強中階主管對缺失防範的重視與論述基礎;透過「教育訓練」協助中階主管了解組織相關規定及易犯的錯誤,並藉由「主管共識會議 (Kick off ) 」述明各重要管制點及把關的重要性,以強化行政與內控相關基礎認知。

(3)全員訓練宣導

行政管理措施在推行上常犯一個錯誤,總認為將措施「公告」之後,員工一定就能了解相關措施的意涵及重要性,或者舉著「規範已公告」的旗幟指責未注意或已犯錯的員工,這樣的作法非常危險,只會增加員工憤怒不滿的情緒,對杜絕問題實無幫助。因此,關鍵第三步是針對「全體員工」、「新進員工」及「專責員工」施予不同等級的教育訓練。
為了推行行政措施,「全體員工」及「新進員工」的訓練重點在於「概念認知」,至於「專責員工」,則著重於「管理技巧」,訓練方式包括經驗分享、課程規劃、測驗設計、管理實作等。

2.優化檢控制度,落實即時管控

本階段在於發展自檢/互檢機制,由行政部門負責員工於每次作業進行自檢,並定期相互查核及檢驗,利用檢核制度避免人為疏失,隨後產出改善建議事項,修正作業方向、頻率及重點,以達即時管控之目的。

(1)自檢
權責人員依據流程,確實依照各檢核項目來檢核所有作業,確實登錄自檢表(SOC)。但特別要注意,除了有檢核項目的自檢作業外,未列於檢核項目的特殊狀況亦是自檢重點。

(2)互檢
為了落實自檢作業,定期由自檢作業權責員工相互檢查,檢視有無缺失,或提出更好的建議。

(3)自評互稽,查核改善
此項措施在年度結束前舉行,針對各單位及員工作規章辦法遵循度進行檢測。為了維持稽核的公正性及獨立性,應由行政部門各單位選派稽核代表,於接受稽核訓練後,交互展開稽核作業。

(4) ISO自評
此項措施的目的,在於提醒各部門應注意的作業事項,並作為「部門內稽」前掌握相關作業資訊。在自評之前應依據「常犯之缺失」、「辦法變更項目」及「重點規範」,設計自評項目與內容。之後,要求各單位展開自我評估,於自評後針對缺失及需檢討項目進行改善。

(5)部門互稽
年度指派已完成認證之稽核員,進行部門交互稽核,並將各單位的ISO自評報告納入稽核的參考資料。稽核後,受稽單位對於不符合事項提出矯正預防對策,交由稽核員複查追蹤改善成果。

稽核小組於彙整各部門之缺失與改善狀況後,再提報管理審查會議,進行後續作業相關討論與決策指示。

三、精進強化期

1.登錄異常事件,揪出潛藏魔鬼

為維護「前置作業期」及「推動宣導期」所建立的基石,揪出潛藏在細節中易於忽略的魔鬼。因此,行政單位應每日監督作業現況,將「異常事件」作風險事件分類登錄,協助相關人員深度了解異常過程與細節,並進一度分析對組織的影響,研擬後續處置作法,即時追蹤缺失單位或人員之改善作為,降低行政缺失所產生的衝擊。

對疏失的漏洞作相關性分析,可作為後續調整不合時宜規章辦法的依據,且有利於對各單位易於犯錯的細節作強化教育宣導,讓組織持續改善。

2.全面檢視辦法,降低未遵循的風險

企業的規章辦法應持續不斷地檢視,調整不合時宜或窒礙難行的規範條文,便利作業流程與作法臻至良善。
於年度結束前,盤點檢視相關作業辦法,釐清同仁是否均能遵行辦法中的規定?是否有易於疏忽之處?因此,詳細檢視相關辦法,將可能的風險分成「不易落實、潛藏/未曾發生、未與時俱進、曾經發生」等類別羅列檢核,而後找尋有效對策。

檢視時,建議最好有3人以上一起共同檢視,可激盪出不同的想法或作法。

3.利用KRA分析,預應潛藏風險

具關鍵性的重要作業常左右著事務成敗,需特別獨立列出,依照作業流程對人、時、地、物、事採行關鍵風險分析(Key risk analyze,KRA)。KRA分析,是針對關鍵流程領域,聚焦改善與解決問題的過程,仔細思考每一流程可能或潛藏的缺失所產生風險,而後設計思考防止缺失的作法。

KRA分析過程中,若風險項目眾多,可再評估各項目風險的危害程度,決定採行對策的先後次序,並訂定完成日期,以利追蹤管理。

如何評估風險的危害程度?一般而言,評估項目計有:發生頻率、影響程度、偵測困難度或其他指標,將各項目依狀況予以分級,並給予1-5或1-10之分數,再將各分數相乘,分數高低代表風險高低,此評估方法已被廣泛應用於各行各業。

4.防止錯誤再發小撇步

要杜絕行政缺失,除了運用相關作業機制,亦可搭配智慧作業工具來降低組織風險。以下彙集了5項小撇步,供從事相關工作的人員參考。

(1)發展檢核表
若處理的作業性質複雜,需要注意的事項必然較為繁瑣眾多,這類作業非常容易疏忽某項作業而造成缺失。若能將需要注意的事項予以列表,於作業時逐步檢核,可大幅減少作業疏失。

(2)利用錯誤態樣
曾經發生過的錯誤,承接的新手或新進員工很可能再度犯錯,風險程度亦相對提高。如何預防再發呢?若能將已發生的錯誤予以分類彙整,進行必要的宣導或教導,提醒員工注意,可有效防止缺失再發的機率。

(3)設計系統防呆
人因有體力、精力、專注力及處理經驗等相關限制,作業難免有出錯的時候。因此,可以將常犯錯的作業點或員工可取巧之處納入系統管控,做功能性的設計,作為人為操作上的配套措施,協助把關,其效益如下:

*防止遺漏資料:資料未提送,系統作業無法繼續進行。
*防止漏簽名:未簽名,系統作業無法繼續。
*防止越權簽核:避免非核決權限之主管越權核決

(4)制定文件範本
員工在作業上常會接觸各式各樣的文件,如合約、需求規格書(Request For Proposal,RFP)等,對於文件內涵應包含哪些項目和內容,承辦員工或許專業度不足,不易思考周全,若能建立範本供員工參照使用,事半功倍又可減少缺失。

(5)善用行事曆
在作業面上,常會有定期或某時點需執行檢核的作業,為避免遺忘或工作量大而忽略作業,可運用各種小工具協助提醒,如,筆記本、手機、outlook、APP…等。但此作法若要有成效,必須養成登記的習慣,在行事曆上下足功夫,善用提醒機制,才能協助作業順利的展開。

內控機制成功要素

本篇提及了許多相關防範措施與巧妙作法,以下歸納幾項成功要素,提供企業在處理行政缺失或規劃內控機制時參考。

1.三不原則,締造零缺失

降低行政缺失,是組織全體員工的責任,所有主管與同仁若均能依規定作業,秉持不接受不良、不製造不良、不流出不良等三不原則,嚴格把關,則邁向零缺失將不再是個夢想。顯而易見,文化認知塑造的任務著實攸關重要。

*不接受不良:對於有瑕疵的前項作業,一律退回或要求更正。
*不製造不良:自己的作業,一定依規定辦理,不產生不良。
*不流出不良:送出前,務必再檢查一遍(自檢)。

另外,每位主管與員工都是行政缺失的管控點。若每個人皆能把關,則內控必定良好;若把關不確實,可能導致整體內控的失靈(如下表)。

杜絕行政缺失並非一蹴即成,許多狀況並非可預期,但重要的是,已提出的改善對策、流程規範設計以及常發生疏失的地方,皆應於日常作業上(如,自檢、互檢、自評、互稽等前述相關作業)隨時記錄下來,建立成大數據的資料庫,列出改善事項、改善原因、疏失等級、疏失單位、改善對策、設計理念等資訊,並進行數據分析,讓作業人員了解歷史資料,避免重蹈覆轍或重複作業,提出前瞻性預防對策,有效降低組織風險與作業成本,精進作業規範。

3.運用ICT工具,精氣神到位

人為作業疏失難以避免,現今科技工具非常發達,若能加以善用ICT(Information Communication Technology)工具(如,手機、outlook、APP、系統…等前述所提小撇步),設計相關管控、提醒並納入電子範本,協助專案相關作業順利執行,則能減輕業務單位作業上的盲點與作業量,幫助行政單位有效管控缺失的產生。

4.圓規搭配加乘,創造綜合效益

《孫子兵法》說,「上兵伐謀」才是最好的良策。因此,打造精兵(員工)良器(工具),搭配「共同的行為,自覺的習慣,激迫的學習」等文化認知塑造,是為降低行政疏失的重要關鍵。

孟子也說:「不以規矩,不能成方圓。……既竭耳力焉,繼之以六律政五音,不可以勝用也。」各管控及防範機制應相輔相成搭配,缺一不可,才能運用無窮,產生綜合效益,使每一管理隘口皆能充分發生效用。

相信凡事都能改善

總結來說,為邁向杜絕行政疏失的卓越經營模式,應由心做起,每個員工都有持續改善的責任,且必須認知到每一件事情都可以改變,而且可以即時作最好的改善。在尋求全面品質管理的當下,必須做到沒有妥協,每一項服務與每一個過程都要做到「一流」,務必抱持著不接受不良、不製造不良、不傳送不良,「第一次就做好」的處事態度。
推行的相關措施,皆需落實追蹤工作進度,確認成效確認,定期檢討,除可即時改善的缺失外,對於較為龐大或複雜未能於年度完成改善的相關缺失或措施,也應規劃納入次年度計畫作改善。在文化的塑造上,則必須注意持續凝聚員工的共識,作經驗分享與傳承。

以團結圈和究極精神打造改善魂

念念不忘,必有迴響---中衛發展中心行政企劃部企劃管考組副管理師 周婉暉
---中衛發展中心行政企劃部企劃管考組副管理師 王淑韻

團結圈活動是鼓勵所有成員發揮「究極」精神,不斷思考「還可以做什麼,如何追求最高境界」。每人每日小改變,生出組織變革大力量。

行政部門的精進,是穩固組織發展的基礎。長期以來,在營利優先的前提下,行政部門改善常被置於優先排序後端,然而,企業的行政管理關係著企業的資金與經營等業務推動順暢度,行政部門就如滾動企業大齒輪的一個關鍵齒輪,對行政工作的要求自然就不僅止於能夠協助其他部門運作而已。如何使改善這顆齒輪,協助企業運作得更快更好,是企業提高管理水準的一個重要切入點。

團結圈活動與行政改善

團結圈活動是國內現場改善的重要手法,近兩年陸續有企業行政部門導入該手法進行改善。中衛中心長期引領團結圈活動,深知行政改善乃為業務發展的基石,行政革新刻不容緩,因此早在98年便將團結圈活動導入中衛中心行政部門,逐步推動行政改善工作。今年起,中衛更參考日本究極服務的精神,推動有感有效的服務。接下來,我們將介紹團結圈活動的發展運作及究極精神的展現,供有志從事行政改善活動的企業參考。

團結圈活動的構想,源自於1950年美國戴明(Deming)教授的統計方法課程,以及1954年朱蘭(Juran)教授的質量管理課程。在那個年代,美國品管部門是一個組織龐大的部門,成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家。

1962年,日本經濟步入二次大戰後復興期尾端,進入飛躍性高度成長期,日本石川博士開始推動團結圈,不只訓練工程師與主管階層,而是透過教導各領域經理品管方法,協助各單位從小處改善,縮減龐大的品管部門,這種反向的思考模式,將日本產品品質推昇到國際級之列。

所有員工一起轉動PDCA循環

隨著時代更迭,柿內幸夫教授在《改善變革》一書中指出,70至80年代日本以製造業施展國力,高製造水準列世界前茅,但現在單靠品質優良已無法滿足市場需求,應將過去以品質為中心的想法,轉變為在維持水準的前提下,進一步追求具有魅力的附加價值,而企業在這個階段最該執行的事情,應是請所有員工以他們擁有的力量,開始進行能力許可範圍內的改善,不斷的思索、修正、邁進,轉動PDCA(Plan-Do-Check-Action)的循環機制。

台灣團結圈活動源自1967年,迄今已近50年,主要精神為:「工作性質相似或相關的人,共同組成一個圈,本著自動自發精神,運用各種改善手法,啟發個人潛能,改善各類問題。」

企業可透過團結圈的操作手法,結合團隊力量與群體智慧,持續從事各種問題的改善,除了可有條理有效率地解決問題外,更重要的是能使每一成員有參與感、滿足感、成就感,進而體認到工作的意義和目的。

行政再造是大勢所趨

團結圈在台灣萌芽初期,台灣松下、統一等企業均派員前往日本學習,並引進外部顧問輔導;到了成長期,中衛中心投入輔導,許多台灣標竿企業、醫療產業與公營事業,包括裕隆汽車、中華電信、中國石油、中國鋼鐵等,都先後投入推動團結圈。

近年來,團結圈已進入成熟期,配合台灣產業發展趨勢,新興電子產業、行政機關、服務業與學校單位也開始導入,其中包括台積電、台北捷運、淡江大學等知名組織。

因應產業趨勢的改變,團結圈活動的主題從降低成本、提高生產力、縮短交期等範疇,延伸至以顧客為導向的提升服務效率、服務品質等議題。近年來,有較多企業由會計、資訊等行政部門組圈提出改善議題,顯見團結圈活動的觸角已由業務現場逐漸延伸至內部的行政組織,改善工作的推動在組織內部的全面性展開已成未來趨勢。

日本究極精神:加賀屋

團結圈活動可說是日本傳統「究極」精神的展現,「究極」就是思考「還可以做什麼,如何追求最高境界」的極致。團結圈活動鼓勵企業所有成員不斷循環思考在業務上還能產生什麼正向改變,從日常作業中調整修改,讓小改變產生大力量。

談到日本究極精神,多數人都會想到加賀屋旅館,該旅館曾連續30年獲得日本專家票選的飯店及旅館綜合評比第一名,是日本皇族喜愛的旅館,也是多數日本國民一生中想去住宿一次的高檔旅館。

對旅館而言,「服務」即是商品本身。以服務受到業界推崇的加賀屋,對服務的定義是:「接受專業訓練的員工領取薪水,為客人做出正確有益、引發客人感激和滿足感之事」﹔更進一步界定服務的本質是:「 正確性」和「熱誠款待」,前者是理所當然該做的事就要做,後者是要從客人的立場出發。

永不停歇的改善進化

要提供高水準服務,標準化作業自然不可少,加賀屋提供員工紮實的教育訓練,並編列各項工作手冊,甚至定時讓員工參加讀書會及研修會,務求將服務的品質提升至一定水準以上。

正如同企業內部的行政作業,「做完」或「做好」的境界截然不同,要達到最高境界的服務,就必須使員工發自內心地熱誠款待,而培育能徹底站在客人立場思考的員工,才能將服務這項工作發揮得淋漓盡致。

身為「服務專家」的加賀屋員工,面對要求越來越高的客人,無論是工作心態或應變能耐,都非得經常「進化」不可。與團結圈活動的精神相仿,加賀屋透過永不停歇的微小改善,促使員工不斷提供超越客人期待的服務品質。

透過問卷了解客人的不滿,便是其中一例。加賀屋每年約收到二萬份住宿問卷回函或信件,每封問卷和投訴信都會被標註日期、投訴事項或期待,尤其針對抱怨及不滿部分,會讓全公司員工確認,確定歸屬單位後立即改善處理。

把客戶投訴意見當聖經

二萬份問卷等於二萬個改進方針,是多麼珍貴的改善建議!加賀屋把這些投訴意見視為旅館經營的聖經,每年召開四次「投訴大會」,一年召開一次「CLAIM大會」,在每一個被指摘的地方尋求改進,並將客人及投訴內容建檔,做到「同一人下次再住宿時,不再發生投訴問題,或滿足對方期待」,藉此發掘館內缺失。讓投訴客人在下次蒞臨時感受到改進與改變,也是擄獲客人忠誠度的一種方式。

對所有從事服務業的人員而言,最重要的是不要害怕客人投訴,因為客人的投訴就是企業的財富。肯抱怨的客人,其實是在教導企業如何變得更好,是一項值得感謝的事。抱怨與投訴是還有希望的證據,若客人已經失望到連抱怨都懶得做,絕對會比處理客訴產生更大的損失。

教導員工處理客訴的心態,由負面情緒抽離,轉而以「感恩」的正面心態面對,也有助於和客人溝通、後續處理順利圓滿,這也是加賀屋樹立第一品牌的不二秘訣。

挑戰問題與自我實現循環

美國心理學家馬斯洛(A. H. Maslow)指出,人類的需求是從最低的生理、安全層次,逐步提升到社會、自我及自我實現;生理是對食物、睡眠等最基本的身體需求;安全是避免身體危險或恐懼;社會是團體的歸屬感、友情等;自我是尊重及自我的價值;自我實現是追求自我啟發和成長。美國心理學家赫茲柏格(F. Herzberg)曾詢問擔任製造及業務工作的200名員工,發現他們在工作上感到滿足的主因是自我實現和自尊。

根據日本品質管理學會‧管理間接部門之小集團改善活動研究會編譯的《開發營業後勤的小集團改活動》,若能透過自我思考,提出改善方案並確認成果,這就符合了「自我實現」。自我實現循環的模式說明,出現了人們應挑戰的課題時,人們就會發現到自己能力不足而產生學習欲望,問題獲得解決後,會產生挑戰下一個課題的欲望,透過這樣的循環感受到自己在組織中的功用,進而感受到自己存在的意義。

挑戰問題 認識能力不足處 經由互相學習提升能力 活用與發揮能力 解決問題 實際感受到經營成果、成就 需求的提升

苟日新,日日新,又日新

持續發現小問題,持續改善,就會持續進步。以日常生活為例,若隨時注意及調整自己的飲食、體重和睡眠,身體就會健康、減少就醫次數及醫療成本。一旦疏於注意而生病了,就只得透過醫療恢復健康,並耗費大量時間金錢及精力調養。

中衛中心長期扮演台灣團結圈活動的領頭羊,努力透過許多柔性活動強化同仁對改善重要性的認知,例如,主動改善服務程序、給予新進同仁關懷並告知服務窗口,或成立服務關懷團,主動出擊瞭解業務部門需求,為的就是讓服務更有感有效,培養有感服務的文化。為了精益求精,還透過秘密客及年底的滿意度調查,了解潛在的服務需求,持續改善。

規範容易在短時間內遵守,文化卻難以在短時間養成,改善文化不只是作業程序的改變,促使同仁從自己的日常生活和作業開始啟動微改善,才能寓改善於生活。

從5S 體驗改善非難事

簡單的收拾辦公桌動作可增加工作效率,也是改善的一種形式,因此中衛中心推動5S活動。

5S起源於日本,是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理。5S為整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(Shitsuke),透過活動提升外賓對辦公環境觀感,更能間接提升同仁工作效率,保持正向的環境氣場。

同仁可以在過程中體會改善並不是一件困難的事,也並非一定要作出什麼大型的改善才能對公司提供幫助,只要隨手施行微小的改善,便能逐漸形成公司內的改善文化,改善的正向循環便能在部門內持續流動。

改善不止於至善

改善是永無止盡的,面對世界的瞬息萬變,無論在工作或是日常生活中,唯有隨時思考、提出改善方案,才能順利因應。從「點」的自我改善,到「線」的作業流程及跨單位改善,進而到「面」的整個組織到與外部關係,從上到下整體動起來,「持續改善而不止於至善」,才是奠定公司永續改善文化最高精神宗旨。

電影《一代宗師》中有句對白:「念念不忘,必有回響。」在不斷的改進中求精進,期許能持續維持改善的熱度,改善文化的發條一旦上緊,公司整體便會隨著改善齒輪的緩緩運行,持續推動全體員工前進,無論年資多寡,均能在改善活動運作下,不知不覺中持續精進。

由團結圈活動及加賀屋成功的秘訣可知,改善文化的養成是多麼微小卻又重要的事情。改善文化的導入沒有早晚與否,一旦開始就開啟了改善的正向循環,而行政改善雖是一般公司容易忽略的部分,卻也是公司運作的基礎,惟有讓基礎有效率,業務才能在穩固的基礎上蓬勃發展。

參考資料:

柿內幸夫(民103)。微改善變革。台北市:中衛發展中心。
周幸叡(民99)。究極之宿-加賀屋的百年感動。台北市:高寶。
日本品質管理學會管理、間接部門之小集團改善活動研究會編譯(民101)。開發 營業 後勤的小集團流程改善活動。台北市;中衛發展中心。

中衛發展中心的行政革新格心運動

熱忱有禮,喚醒服務意識---中衛發展中心行政企劃部人力資源組副管理師 黃曼君

中衛發展中心把禮儀當成一門新知識,帶領員工認識禮儀的本質,做到尊重、同理心與耐煩,提升工作意義商數,樂於主動瞭解並滿足顧客需求,有效解決問題。

當代行銷大師、哈佛商學院李維特(Theodore Levitt)教授指出:「顧客真正購買的不是商品/服務,而是解決問題的辦法。」若將這樣的概念延伸應用到行政後勤人員的工作上,其實也相當適用。

決勝在完整的顧客歷程

行政後勤人員提供服務的最終目的,在於協助業務前線的夥伴們──重要的內部顧客,獲得有關行政程序、制度規範上的最佳解決方案。
若僅將焦點關注於如何訓練並確保行政後勤人員的應對進退,使其能在各個互動的接觸點(touch point)上,以禮儀加上標準回答話術,在標準時限內完成回覆,那麼,可能會讓服務的成效僅止於單一事件的處理。
其實,顧客在與服務者接洽時,最為在意第一線員工是否熟知業務,以及是否打一通電話就能解決問題(Dougherty & Murthy, 2009)。因此,當過度強調接觸點,並且只是狹隘地追求接觸點的滿意度,反而可能高估了所獲得的服務評價,卻忽略了更要緊的事情──完整的顧客歷程,才是真正影響顧客是否願意繼續買單的決勝關鍵(Rawson, Duncan, & Jones, 2013)。

一通電話解決問題

換個場景,不難想見內部顧客也會希望在一通電話的互動中,就能獲得解決問題的答案。然而,行政後勤服務常有很多專業分工,內部顧客往往不易辨別哪一流程出了問題,或是該找哪一位行政後勤人員洽詢,而且,細緻的專業分工有時難免有灰色地帶──那些責任劃不清卻又彼此牽動的業務範疇。此時,用心瞭解洽詢電話或信件的背景脈絡,就成了提供最佳服務的關鍵,這就要靠聆聽的功夫,更多時候需要能發揮同理心。

對於提供服務的人員而言,當顧客問到了不是所負責的業務範疇時,回答的方式往往可分為三種型態:鋸箭法的、負責的與當責的(何飛鵬,2011):

──「這不是我的事,你可以去找某一個部門的人處理」
──「我會幫你轉達給負責的人員,協助你處理。」
──「你放心!我會轉告相關人員,協助你完成這件事。」

任何曾經因不當服務而受氣的人,對於第一個鋸箭法的回答方式應該不陌生,甚至可能已經會心苦笑了。那般地回答只是讓問題不要停留在現場,卻沒有解決任何問題。

熱誠=熱情+誠信

如何讓行政後勤人員意識到自己扮演的角色重要性,並瞭解如何讓自己的行為表現達到內部顧客們的期待,再經由內化過程產生正向感受,乃至能夠將提供好服務當作自己的承諾,願意主動多做一些,正是中衛發展中心推動革新、革心的主張。

因此,中衛發展中心要推廣的不只是禮貌運動。「有禮」容易透過訓練達成,但要做到「熱誠」,就要靠全員的認同。熱誠,正是中衛發展中心全員共享的價值理念之一。「熱誠=熱情+誠信」,用認真的心協助別人解決問題,用同理心把問題也當成是自己的,並能承諾做到。

「有禮」的本質叫尊重

「禮」為一種社會規約,是人與人之間言行舉止的標準;「儀」是禮的具體化、形象化,指儀式、儀節,也指儀表、儀態。談職場禮儀的目的,無不希望透過良好且正確的職場禮儀,傳達個人及組織的良好形象。要求員工行為符合規範要求之外,更需要讓員工能進一步意識到禮儀的本質,是尊重。懂得尊重自己的工作,更能禮敬他人,並藉由體察業務往來單位及洽詢同仁的需求,給予體貼與適切的處理,使彼此能夠理性溝通,進而達成行政的目的(國家文官學院,2010)。

為能協助同仁們瞭解禮儀的實質精神,中衛發展中心把禮儀當成是一門新的知識領域來共同研習,並分為三大層次,逐步推動:知識層次、常識層次、以及同理心層次。

首先,從認識辦公室禮儀的「知識層次」開始,在行政部門經理會議中,研討辦公室的基本禮儀,舉凡互動招呼、電話應對、會議席次安排、服儀穿著、乘車電梯、業務拜訪等,並責成各行政部門經理擔任禮儀種子人員,不僅轉授、宣達禮儀的知識與目的給同仁們,更扮演禮儀落實的第一線把關者。

讓禮儀上升到同理心層次

推動改變的做法,除了「由上而下」的推力,也要充分利用環境氛圍的加乘效果。人們並不是在「真空」環境工作,或多或少受到其所感受的環境氛圍,而影響自身的行為展現(Liao & Chang, 2004)。

為了鼓勵同仁們在日常工作上應用、練習,把禮儀內化到第二個層次,中衛發展中心透過回饋分享的機制,使同仁們將實踐熱誠有禮的小故事說出來,用故事來向同仁們進行熱誠有禮運動的內部行銷,更要能形成一種服務導向的氛圍 (service-oriented climate) ,帶動其他尚在摸索學習或須要改進的同仁,能夠一起體會箇中差異,把熱誠有禮變成是中衛發展中心同仁們應對進退的基本常識。

禮儀的最高層次,其實是同理心。背誦會議席次、上下樓梯、乘車座位等合乎禮節的先後順序,似乎容易讓人產生繁文縟節的負面觀感,但若能理解這些規定的本意,就能用同理心來做出正確回應。例如,搭乘電梯時,部屬或陪同人員需要先進後出,是為了方便主管、長輩或來賓出入電梯時,不會有被夾的危險。唯有透過不斷實踐,並細心體察,才能將禮儀提升至「同理心層次」,讓禮儀「存乎中,形於外」,創造真正的有感服務。

掌握關鍵時刻的互動

關鍵時刻(moments of truth),是談服務品質時不可遺漏的重要觀點,因為員工與顧客的互動中是否能贏得信任,往往決定了顧客是否願意繼續相挺。一項研究發現,大多數顧客對於電話或現場拜訪或是其他互動沒有什麼不滿,他們甚至不太在乎這些接觸點,真正讓滿意度低落的原因,常是他們在經歷多個接觸點後,所累積的經驗是否讓他們持負面的評價(Rawson & Duncan,2013)。

關鍵時刻常是發生在顧客遇到問題時,那些很可能看似很小的問題處理回應之中,例如:信用卡掛失、取消班機、產品汙損、投資理財建議等。當組織能有效率地解決顧客問題,並願意站在顧客立場,提出解決方案,則關鍵時刻的互動才能真正成為組織的競爭優勢(Beaujean, Davidson, & Madge, 2006)。

在行政後勤服務裡,關鍵時刻也發生在內部顧客遇到問題的時候,舉凡同一請假單欲使用不同的假別、一項因特殊需求而需要指定廠商的採購、或是重要的必修訓練課程卻因故無法出席等。

耐煩,時時保持覺察力

顧客的一個問題,卻往往是行政後勤人員處理了很多遍的例行事務,任何不經意的答覆,或是即便很有禮貌地告知是公司規定的限制,都可能成為提供最佳服務的「痛點」(pain point)。採用制式的標準答覆,雖顯訓練有素,但很可能讓受服務端感受不佳,更多時候也讓自己錯失了著力的機會。

試想,為何遊樂園旋轉木馬的服務人員總能夠在每一場的啟動與結束之間,用親切愉快的語調迎接顧客呢?如何能在繁瑣、週期循環的工作中,不斷創造價值,是服務者所需體會的心境,而「耐煩」就是服務者的必備條件(楊倩蓉,2014)。 耐煩,不只是一件事重覆做而已,還要能不斷透過思考每個細節,找到學習成長的目標。

在中衛發展中心,行政後勤人員每人每年至少須提出三件自主提案改善,並組圈參與專案型的提案改善活動。這些提案改善的點子,就來自耐煩──能在工作中保持覺察力。

正向理解顧客的抱怨

誠如心理學家艾倫.蘭格(Ellen Langer)所言:「散漫地負面評估所遇到的人事時地物,或是發現問題卻無法解決的擔憂,才是影響表現的壓力來源。」(Langer, 2014)因此,當同仁來電詢問如何在同一請假單使用不同的假別時,需要合宜地探詢請假緣由,如得知為因病住院時,就還要能熱心地協助確認是否符合團保理賠範圍、告知如何申請團保理賠、提醒請假程序的相關注意事項等,而非一問一答、沒問沒答。

禮尚往來之餘,能夠嘗試在接洽互動的過程中,即便是抱怨的洽詢電話,也可透過理解對方的行為,發掘可持續改善的地方,正是中衛發展中心行政後勤人員在日常作業中,展現熱誠有禮的具體樣貌。

事實上,當員工的工作行為出現了「不耐煩」,其實也正意謂著他們迷失了明確的目標,更確切地說,是迷失了工作的意義。

意義商數決定工作表現

所謂的「意義」,係指當員工能感受到所發生的情事與他們息息相關,且做與不做之間將產生明顯的差異。當工作環境的意義商數(meaning quotient, MQ)低時,員工只想「把事情做完」,而非追求「把事情做好」(Cranston & Keller, 2013),對組織而言同樣沒有好處。

透過表層情緒控制的照章行事(surface acting),一樣能以微笑面對顧客,卻是傾向用合乎禮節的話術來說服顧客,傳遞既有的服務給顧客,而非真正願意傾聽、發掘顧客現在或潛在的需求,並提供適當的解決方法。

當第一線員工能自覺地將自己內在的感受連結到顧客問題的情境中,並以被期許的良好情緒進行回應時(deep acting),將更易達到超乎職務期待的好行為。透過這樣的外在與內在情緒的鏈結機制,將使員工能以正面積極的角度來重新看待自己的工作環境,進而調節自己的內在情緒狀態(Liu, Liu, & Geng, 2013)。

讓員工樂於取悅顧客

若說「快樂的員工可以有效傳遞熱誠給所服務的顧客」,多數人或多或少認同這樣的說法。然而,僅有快樂的員工,卻未必能確保贏得客戶,除非組織還能做到一件事:提供足夠的動機與方法,讓員工樂於取悅顧客(Chun & Davies, 2009)。

許多人對於工作的想法,並非僅侷限於獲取實質薪水或是打發時間,還期望能藉由工作的過程產生意義感,無論那份意義感屬於「成長與目的導向」(growth-and-purpose-oriented),或是「保持心情愉悅導向」(pleasure-oriented) (Steger, Dik, & Duffy, 2012)。

紐約聯合廣場飯店集團(Union Square Hospitality Group)創辦人丹尼.邁爾(Danny Meyer)提到:「如果一起用餐的客人只看著彼此,服務大概沒什麼問題。但如果客人都東張西望,也許這是因為他們很欣賞餐廳的建築,但更有可能是因為服務太慢了。」(Likierman, 2009)同樣的,如果同仁們針對剛剛佈告的資訊陸續來電,或是在某個業務執行時總會收到密集的洽詢,就要敏銳地覺察其中可能有尚待改善、精進的地方。

喚醒利他心,自主付出

重新定義自己的工作,並在工作中納入動機,發揮個人長處和熱誠,無論是透過突破工作疆界、解決灰色地帶問題的「任務重塑」(task crafting),重新檢視與相關單位及客戶互動方式的「關係重塑」(relational crafting),或是重新評價所處的工作環境的「認知重塑」(cognitive crafting),目的皆在於讓員工能自主掌握工作的好感覺(Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M., 2013)。

在中衛發展中心,熱誠有禮是接觸顧客的有效觸媒。透過發掘顧客現在或潛在的需求,也讓行政後勤人員能在其專業分工領域追求持續改善,進而提升工作環境的意義商數。

稻盛和夫認為每個人心裡都有一顆想要為別人做好事的利他心,必須付出努力去喚醒它,這顆心才會出現。職場上的付出行為一旦成為常態,組織的獲益將會快速倍增。當組織成員扮演付出者,便能更有效率地解決與協調各種問題,營造出有凝聚力、相互支持的組織文化,得到顧客、供應商與優秀人才的認同(Grant, 2014)。就像樂團中的每一位成員都必須照同一份樂譜演奏,才會有一場協調完美的演出,這份樂譜在中衛發展中心,就是熱誠有禮。

參考文獻

何飛鵬 (2011)我可以知道妳的名字嗎。經理人,78,16。
楊倩蓉 (2014)醒醒吧!你還以為服務業是這樣。Cheers雜誌,170。
國家文官學院(2010)閱來悅有禮:公務及國際禮儀。台北市:國家文官學院。
Chun, R. & Davies, G. (2009)你很快樂我不滿意。哈佛商業評論,32。
Dougherty, D. & Murthy, A. (2009)顧客真正想要的服務。哈佛商業評論,37。
Grant, A. (2014)互助造就組織成功。哈佛商業評論,80。
Likierman, A. (2009)績效評量五陷阱。哈佛商業評論,38。
Langer, E. (2014)以覺察力管理複雜。哈佛商業評論,91。
Rawson, A., Duncan, E. & Jones, C. (2013)別說你真的懂顧客。哈佛商業評論,85。
Beaujean, M, Davidson, J. & Madge, S. (2006). The ‘moment of truth’ in customer service. The McKinsey Quarterly, 1,62-73.
Cranston, S. & Keller, S. (2013) Increasing the ‘meaning quotient’ of work. The McKinsey Quarterly, 1, 48-59.
Liu, C., Liu, X. & Geng, Z. (2013) Emotional labor strategies and service performance: the mediating role of employee creativity. The Journal of Applied Business Research, 29(5), 1583-1596.
Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012) Measuring meaningful work: the work and meaning inventory(WAMI)Journal of Career Assessment, 20(3), 322-337.
Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013) Job crafting and cultivating positive meaning and identity in work. Positive Organizational Psychology, 1, 281-302.

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