企業輔導專欄

卓越經營從「心」開始

2012-02-20 / 陳建宇

卓越經營從「心」開始
企業自評的精進力量

隨著經濟全球化和科技進步的迅速發展,企業競爭越來越激烈,競爭的焦點已由狹隘的產品、服務擴展到以顧客滿意為導向之經營品質,品質一詞早已成為創造價值的核心,成為企業專注的觀點,藉由經營品質的提升強化競爭力已成為企業共同追求的目標。

追求卓越經營不但能激勵企業學習,並分享成功企業的經驗,透過卓越經營自評更可提供組織系統性的方法,以卓越經營架構為基礎,檢視組織全方位的經營管理過程與結果之水準,因此卓越經營自評適用於所有類型的組織,無論企業組織規模之大小,所有組織都能夠透過卓越經營自評進行企業自我評價,透過企業自評可以讓組織瞭解在邁向企業卓越之旅的各個時間點上組織所在的位置,協助組織瞭解其經營的長處與改善機會,更可以用來做為組織內部或外部對照和標竿學習(Benchmarking)的基礎,進而發展出持續改善的計畫與行動。


企業進行自評簡易步驟說明

企業若欲進行自評,其主要程序可參考下列步驟,其相關說明如下:

步驟1: 獲得最高領導者承諾要做自評為了使自評能在組織裡成功進行,需由組織的最高領導者宣示並參與自評的運作,同時需獲得經營團隊的支持,教育訓練相關人員使用自評來推動持續改善。

步驟2: 規劃自評的整體計畫並建立相關改善團隊/人員自評的組織範圍為何?自評有哪些可用的資源?為使自評過程不會有個人時間需求衝突、預期目標不明,以及缺乏掌握及方向,需正式組成各個團隊及確立必要角色的成員。

自評剛開始導入可借助外界的力量,由顧問協助建立自評團隊、改善計畫團隊及改善方案執行團隊,並給予相關的教育訓練。

Ø 自評團隊:由組織最高領導者為自評團隊的領導者;並指派合適者擔任專案推動總幹事,來引導整體自評的運作;以及負責自評的成員等必要角色。

Ø 改善計畫團隊:由組織最高領導者為改善計畫團隊的領導者;並指派合適者擔任八大項(以國家品質獎架構為主)之各大項負責人,引導各大項藉由自評邏輯之規劃、執行、檢查、行動(PDCA)週期來深化持續改進的心態及運作;以及八大項的各大項的成員等必要角色。

Ø 改善方案執行團隊:由組織最高領導者為改善方案執行團隊的領導者,並指派合適者擔任各個改善方案執行團隊的負責人,以及各個改善方案執行團隊的成員等。

步驟3: 組成自評團隊

原則上以各大項業務相關部門的主管人員為主、相關業務執行之資深人員為輔,必要時得加入熟悉各大項相關業務流程人員,各大項需指派一人擔任小組長以整合該大項所屬成員的意見。

有關自評團隊組成可依據業務職掌為主,再結合合宜人員,為自評團隊組成示例。

步驟4: 組織態勢分析並找出評審觀察重點

自評人員透過組織態勢分析,導出組織持續成長獲利的關鍵成功因素(Critical Success Factors for continuous growth and obtaining the profit)的假設、推論,並在自評表的每一個題項中試著描繪出必要的條件、做法和具體活動。

步驟5: 執行自評作業

Ø 大項別評估:

以組織態勢分析所導出自評表的每一個題項中所描繪出必要的條件、做法和具體活動為主軸。逐一檢視組織經營活動執行狀況,並依據自評表每一題項,就組織實際情況予以詳實答覆。

Ø 整合性評估:

因各項目之間環環相扣必須形成一個整合性管理系統,所以各大項的小組長必須先整合所屬成員評估的意見為依據,向其他大項的成員報告評估結果及相關優(弱)勢之事宜,以進行各大項小組長確認各項目之間的連結狀況及意見交換,並確認與其它項目的需求能相互整合情形,以調整各大項評分的結果。

步驟6: 舉辦共識會議,溝通行動計畫與策略方向並排出優先順序自評表各題項整合性評估調整撰寫完畢後,即可計算各大項之分數,歸結本自評表各大項之優缺點;並舉辦共識會議,即在檢視自評找出的核心問題或發展機會,作為研擬組織策略之運用之依據,並與該組織之核心策略具相關性及一致性;由於組織不太可能有資源針對所有相對弱勢項目予以改善,因此,必須依據迫切性及壓力,安排優先改善流程。

步驟7: 擬訂改善計畫與行動方案與年度方針連結歸結自評找出的核心問題或發展機會,作為研擬組織策略之運用之依據,並與該組織之核心策略具相關性及一致性後,即可自組織所有相對弱勢項目中確立應立即改善之面向,並評估組織現有資源與能力,擬定適切的改善計畫與進行改善方案執行,進而與年度方針連結。

步驟8: 查核與檢討自評步驟進行的方向依序完成上述自評流程後,產出改善計畫與進行改善方案執行,在過程中必須查核&檢討自評每步驟進展的狀況。

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