中衛報告

2007年07月號:豐田精實風 (No.01)

2007-07-04

面對國際化競爭趨勢,如何因應大環境變遷,是企業須迫切學習的議題。 《中衛報告》,不僅冀望擴大服務業界,能為產業提供經營管理的專業知識、趨勢報告與管理實務及實務個案,更期望《中衛報告》能成為產業升級蛻變與成功轉型的經驗平台,並與國內外相關學研機構協同合作,協助台灣產業重新思考產業佈局,強化國際競爭力的策略導入,引領政策方向之訂定發展,進而在大家指導及參與下,使得《中衛報告》可以逐漸扮演台灣式的「麥肯錫」或是「哈佛商業評論」之角色。這是中衛發展中心的自我期許,也是《中衛報告》出刊發行的理念。所以《中衛報告》的宗旨即是「尋求、累積與分享專業知識,傳播管理實務,引領產業成長。」

產業智慧 與 契機謀略---謝明達

在 資本商業主義與產業競爭的態勢下,快速行動經常成為企業慣性思考的邏輯,忙於現時、現況與今日之事,以致未能深慮探析趨勢、變遷與契機,誤以為局部的對策為整體的最佳解決方案,甚而忘卻巨大的變化常來自於日常細膩的規劃之間。

中衛發展中心自1984年成立以來,即致力協助政府推動台灣產業升級轉型,引進與累積產業智慧知識,進以服務產業,面對「先行後思」的產業焦慮,我們有深切的感受體認。雖然本中心長期以訓練、諮詢服務與專案輔導等不同方式提供產業服務,協助產業與經理人在經濟競爭的複雜性中,具有所需應對的技能和知識,但限於人力、地域及時間等因素,只能對局部的業者提供服務,對此我們深切瞭解產業競爭力的提升,必須聚沙成塔,由垂直的深化到水平的擴散,由少數標竿形成多數的運用。

為此我們創刊發行《中衛報告》,不僅冀望擴大服務業界,能為產業提供經營管理的專業知識、趨勢報告與管理實務及實務個案,更期望《中衛報告》能成為產業升級蛻變與成功轉型的經驗平台,並與國內外相關學研機構協同合作,協助台灣產業重新思考產業佈局,強化國際競爭力的策略導入,引領政策方向之訂定發展,進而在大家指導及參與下,使得《中衛報告》可以逐漸扮演台灣式的「麥肯錫」或是「哈佛商業評論」之角色。這是中衛發展中心的自我期許,也是《中衛報告》出刊發行的理念。所以《中衛報告》的宗旨即是「尋求、累積與分享專業知識,傳播管理實務,引領產業成長。」
《中衛報告》將採季刊形式出版。每期除特別規劃主題報導外,尚有技術密碼、關鍵報告與計畫政策資源介紹等多元化的內容,各欄目由學者教授、產業界專家與中衛中心顧問師等不同人員,加以撰述理論知識及分享實務經驗。本中心將以宏觀、深入、實效與嚴謹的原則,進行《中衛報告》編輯,以期成為兼俱理論與實務的專業期刊。

最後,希望大家持續對《中衛報告》提供指導與回饋,因為扮演知識傳播的《中衛報告》角色更要精進,唯有精進才會激盪出智慧和知識的火種,有火種,那麼魅力火花就在不遠處了 。

精實- 企業的助力---中衛報告總編輯暨中衛中心總經理 蘇錦夥

精 實是改善思考、工具與行動實踐的同義詞,更是歐美企業對豐田生產系統(Toyota Production System;TPS)的代名詞。近年來,豐田生產系統已成為企業經營管理的顯學,重要關鍵是豐田汽車經營多年所所展現出的卓越績效。豐田公司汽車銷售量在2003年超越福特公司成為全球第二大汽車廠,預期今年將會取代通用汽車成為全球第一;產品品質一直被視為標竿,獲利比通用、福特、戴姆勒及雷諾日產四大車廠的總和還多;同時,汽車相關技術專利也具領導地位,品牌價值排名逐年上升,名列世界十大品牌之一。豐田長期穩健的經營表現,更彰顯出深沉的管理智慧。1990年「改變世界的機器」一書的出版,使得歐陸美國企業深刻體會日本豐田生產系統的精實作為,該書結構化的歸納整理精實改善做法,讓精實深入企業日常管理中,並蔚為時尚。相同的,我們的自行車產業更於2003年移轉導入在汽車產業所運用的豐田生產系統,形成A-TEAM團隊,推動成果是引領自行車轉型升級成為高單價、具流行性與有品牌產業領導者,影響所及更進而促使台灣工具機產業隨後跟進,冀望可再新創一番風采。

豐田生產系統的精實活動為何會對企業營運產生如此重大的影響?到底什麼才叫「TPS的精實改善」,改善的基礎是什麼?綜析本中心參與豐田生產系統的學習路途與相關輔導個案,我們深切感受到,對豐田生產系統的精實活動要捲起袖子,親身去做,越做才越能瞭解與發現她的實用價值。因為豐田生產系統重視管理的實踐,以客為尊,企業特性不同,就可能有不同的風貌展現。由於中衛報告是本中心傳達觀念知識的刊物媒介,期能傳達產業知識與引領管理的創新,善盡促進產業升級發展的份內之責。適逢中衛報告首期創刊,特以豐田生產系統的「精實風」為主題,期能闡明「精實是簡單哲學,但博大精深」,特商請「改變世界的機器」一書作者之一的Jim Womack為台灣企業運用豐田生產系統提出運用的諍言,除此尚有美國John Shook(學習觀察一書作者)與日本原田武彥(曾任國瑞公司總經理,現為日本中央發條公司社長)專家加以撰述其實務經驗。當重視實踐的豐田生產系統(TPS)與重視系統化的精實管理(Lean)互遇相碰時,會擦撞出什麼樣的火花呢?兩位大師會在這本中衛報告上告訴你。

再次強調,精實或豐田生產系統不僅無國界,她也無產業界域限制,適用於製造業與服務業,她只是扮演企業發展的助力工具,面對她、接受她、瞭解她與善用她和落實她,一定就會有效益,她是企業的助力。因應中衛報告創刊號,我們同時安排國際研討會,期能再次讓我們共同探析豐田生產系統或精實改善,期盼各界朋友共同參與,中衛報告將扮演大家最忠誠的成長夥伴。

簡單哲學 博大精深
豐田精實的 奧秘與啟示

福特T型車,開啟大量生產的工業年代
老祖母的織布機,孕育豐田生產系統(TPS)的創意泉源
大量生產組裝的模式與豐田生產系統的進化
彰顯豐厚的管理智慧,更創建了不同的經營典範
以大量生產稱霸業界,卻辯證式的萌生衰退的因子
日本汽車產業的接續崛起
演奏出產業趨勢不斷演進的樂章
豐田精實重點是在少量多樣的生產下,以滿足市場需求為前提
排除浪費,降低成本,提升獲利,創造價值
這個顛覆了傳統的生產模式與管理的思維
激發全球的學者與各專業人員加以窺探豐田生產模式的堂奧
花了5年時間,集合53名專家學者,於1990年出版「改變世界的機器」一書
並重新命名為「精實生產(Lean Production)」
17年後,全球產業是否如「改變世界的機器」字裡行間中所推論般
豐田精實的年代來臨,也改變與實踐了全球的生產方式
本刊將帶領讀者穿梭時空100年
從產業史觀談起,討論豐田精實的價值核心與展望
更經由美日台的專家論壇
提供台灣提升產業競爭力的諍言
深入探索豐田精實這看似簡單,卻有著浩瀚無垠的哲學。

文/編輯小組策劃

汽車製造思維的演化與進化

動態演化下的價值創造---中衛中心功能技術部協理 黃肇義

1 946年彼得‧杜拉克在「公司的概念」一書中曾稱汽車工業為「工業中的工業」,因為汽車工業綜合了許多工業的技術,涵蓋鋼鐵、石化、機械、電子...等領域,同時也帶動了許多工業的發展。許多國家更將汽車工業列為重大策略性的發展項目,甚至稱汽車工業為工業之母,並透過許多貿易障礙的手段與動用龐大的國家資源來保護,因為它不僅關係著整體經濟的發展,更關係著整體社會的水平與人們的生活方式。

工業中的工業─汽車工業

然而汽車工業的影響卻不僅於此,還有更深層的影響,就是對人類「造物」思維的改變。從石器時代人類就開始思考如何造物,隨著造物方法的進步,人類的文明也更加發達。而就在二十世紀,汽車工業卻兩度改變了我們對如何「造物」的基本概念。如何造物的涵義不僅僅指我們要如何工作,還包括我們要賣什麼,管什麼以及我們在工業化時代的生存方式。因此汽車工業的演化與進化,尤其在造物思維的創新與突破,在過去不僅影響著我們的工作方式,未來更影響著企業的競爭思維與商業模式。

第一輛實用汽車雖誕生於德國(1885年;卡爾‧賓士),但真正能讓汽車普及化與工業化的卻是始於1908年美國亨利‧福特T型車的問世。在這之前,汽車的製造都有賴於少數技術熟練的工匠、運用簡單通用的工具(例如木槌或折床),依照每位顧客或每台車的要求、每次一件,以手工打造而成,另由於每個零件並無一致性的公差標準,因此在最終組裝更必須依賴擁有高度技術的工匠,從頭到尾逐步修正安裝所有零件,因此每一部車都是獨特的,且無法互換零件。此種製造方式通稱為「工藝生產方式(Craft Production)」,產量少又昂貴,製造廠的規模甚小且分散(通常以工作坊的型態存在),從設計、
開發、測試、製造到顧客接洽等整個系統,都由企業主(通常也是技術者)一手包辦。若與當時的紡織工業相比,根本不足以稱為工業。直到亨利‧福特發展出革命性的「大量生產方式(Mass Production)」才有所改變。

福特大量生產方式的崛起

1908年美國福特T型車(Model T Ford)問世,首創專職分工的大量生產方式,使汽車、駕駛、社會都進入了嶄新的新世紀。從任何觀點來說,T型車都是個了不起的成就,尤其在成本降低方面,一開始其成本就比工藝生產方式的廠商要低一半,而且隨著產量的增加,成本更低。從1908年10月到1927年5月止,連續十九年總共生產了15,007,033輛,而最初價格從825美元到停止生產時只需360美元,平價使得汽車在美國能夠快速普及。1911年更在英國曼徹斯特設廠,進行跨國企業的發展,兩年後該廠生產T型車年產量達6000輛,是英國最早大批量生產的汽車,當時英國的第二大汽車廠--威斯禮(使用工藝生產方式)年產量僅2,500輛,而同時間福特美國本廠的「日產量」卻已創下1,000輛的紀錄,已形成一個超大型的工業集團。

福特的大量生產方式有何創新方法能讓他獲得如此巨大成就?就如大眾所知,他創設了世界上第一條移動式的生產線,讓主要的製造流程能互相連結,並大幅縮短了製造時間;他採取細分工專職的方式,使他不太需要熟練的工匠;他使用專用的設備與模具,消除了機台調整的時間,使他能連續快速的大量製造。這些大量生產方式的實踐,使美國在短時間內能控制全球的經濟,也促使60年代日本的家電產業蓬勃發展,奠定了日本經濟快速發展的基礎,就算至今過了百年,我們在高科技的電子資訊產業製造現場,仍處處可見類似模式,可見其影響之深遠。大量生產方式雖然帶給福特汽車空前的成就,但同時卻也碰到大量生產方式在邏輯上的極限。福特為了把這種優勢發揮到極致,因此他把所有的工作都納入到廠內自製,他相信每一件工作都由自己來完成,可大幅降低成本,他考慮到若透過自由市場鬆散的採購關係,必然會困難重重,因此他決定用一只「看得見的手」 (註1) 來代替市場的作用,這樣的思維造就了一隻巨大的怪獸。1927年福特在魯奇工廠開設了綜合工業區,每天進入的不是汽車零組件,而是鐵礦砂、玻璃砂、煤、橡膠等基本原料,因為裡面有煉鋼廠、軋鋼廠、玻璃廠、輪胎廠等,他甚至擁有巴西的橡膠園、明尼蘇達的鐵礦、加拿大的煤礦,並擁有自己的船隊與鐵路公司,他用一條鐵路把福特公司在底特律地區的所有單位都連接起來。這種做法不僅在美國,1931年在英國的達根漢和德國的科隆也複製同一模式,只是規模較小。令人驚訝的是,這個龐大的帝國企業卻在40年代面臨財務危機。由於福特只知不斷擴大經濟規模,卻對如何組織全球業務毫無概念;由於不斷追求專業分工,導致組織上大量的功能障礙;由於只知追求最低的成本,卻忽略顧客需求已朝向多樣化與差異化 (註2) ;由於使用大量專用快速的設備與專用的工具,導致整個製造體系缺乏彈性 (註3) ;由於太強調資源集中的概念,讓所有權力集中於總部而無法快速反應;最後他將美國的成功經驗快速完全複製到歐洲,卻面臨當地的重大挑戰。有趣的是,以上種種都曾經是他成功的條件,但同時也是導致他失敗的因素。

通用總裁斯隆的突破

1919年阿爾夫雷德‧斯隆接任通用汽車的總裁 (註4) ,當時的通用汽車因經營不善而被銀行團接管,斯隆一方面著手整頓這家藉由併購而發展成的龐大企業,另一方面則思考如何善用福特的大量生產方式,並超越他。很快的他找到兩個關鍵突破點,一是從產品結構上去推敲,每一個人的財力與需求都不同,如何滿足廣闊市場的需求。於是他把通用的產品按照客戶族群分佈,區分為從雪佛蘭到凱迪拉克等五個車型系列,同時每年變換各種車型的外觀,並連續不斷推出各式各樣的「可以添加上去的獨特部件」,以引起用戶的興趣,並滿足客戶差異化的需求。

這些做法雖然受到市場上的歡迎,但卻也帶給組織操作上的複雜度。汽車原本就是一個高度複雜的產品,以當時的管理知識,福特汽車雖然只有一款車型且長年不變,都已經面臨組織運作上的種種危機,更遑論要操作這麼多產品。斯隆深知這點,因此他最關鍵的突破即是在組織設計。斯隆將通用這個龐大的企業體分割成五個轎車分部及數個零件分部,分別交由專業經理人負責,總部則透過各種營運「數字」報表來客觀的加以管理。這種「分權經營」 (註5) 的思維,不僅在美國國內成功,讓通用到世界各地設廠時,也取得重大成就。

如果說斯隆的企業管理思維解決了大量生產方式的瓶頸,一點也不為過。他在現有的工程專業分工基礎上,特別強化財務、銷售、行政等非工程類的專業人才,讓公司的每個領域都有專家負責。至此,大量生產方式的革命才得以完成。有趣的是,福特汽車在40年代雖面臨財務危機,但在亨利二世(亨利‧福特的孫子)掌權後,也引用斯隆的管理手法大刀闊斧重新整頓,結果不僅讓福特汽車起死回生,並於1947年獲利再創新高,自此興盛數十年。

大量生產方式的擴散與興衰

汽車起源於歐洲,汽車相關技術的突破或發明,也大都源自於歐洲。而早在20年代歐洲就有一股朝拜人潮到福特汽車求教,福特也毫無保留與他們共同討論,並大力推廣大量生產方式,但由於歐洲當時的經濟混亂,還有民族的優越感,再加上太習慣於傳統的「工藝生產方式」,要讓他們在思想上去做改變,著實困難。只是沒想到這個革命性的創新思想在歐洲的擴散,竟歷經了三十年,直到50年代後期才大量普及。這三十年帶給美國的汽車工業絕佳的發展機會,1955年為美國汽車工業的鼎盛期,產量佔全世界的七成以上,而美國三大,通用、福特、克萊斯勒,佔美國總銷售量的95%,可說把大量生產方式發揮到極致。

然而鼎盛的同時卻是衰退的開始,也就是從1955年開始美國車的佔有率即一路下滑,到了80年代初期,產量佔全世界不到25%。而初期美國車競爭優勢的明顯下滑,起因於二次世界大戰以後歐洲車的崛起。歐洲車在技術上與性能上原本就有其優勢,而且還不斷的創新 (註6) ,而50年代以後大量生產方式在歐洲的普及化,使歐洲車打開了向世界市場出口競爭的道路。而歐洲汽車廠在50年代所經歷過追求成長的榮景,也正是美國在30年代所經歷過的,整個生產體制與經營思維只不過是美國底特律的翻版,但這中間已經蘊釀著重大危機卻不自知。

這重大危機就隱藏在大量生產方式的思維,在不斷追求「量」以降低成本的目標下,同時也不斷產生巨大的浪費而不知。這些浪費包含為了保證不間斷的生產,就必須增加許多額外的供應商(怕斷貨)、額外的人員(怕缺工)與額外的場地(要衝量);由於使用大量快速專用的昂貴設備,並追求稼動率,造成大批量的半成品與大量搬運工作;由於不斷追求作業效率與專業分工,讓工人猶如機械般不斷重複同樣動作,不僅令人厭煩且無成就感;由於產品的轉換花費大且時間長,因此儘可能延長標準產品的壽命。這些問題在「需求大於供給」的時代可能不是問題,因為再多的庫存總可以賣掉,再貴的設備總是用得到,人工作再厭煩,如果能每年調薪就好,產品再單調,消費者也無從選擇。但是如果大環境一旦反轉,即「供給大於需求」,這些問題馬上就會造成連鎖性的危機。

不幸的,這個假設性的問題在不僅70年代發生,而且還是突發性的發生兩次,那就是兩次的石油危機。兩次燃料價格的猛烈上漲,造成全世界經濟的大幅衰退,各車廠開始暴露在大量生產方式的危機下,而消費者更保守,也更挑剔--要容易操作、要實用可靠、要經濟省油,而美國車的發展方向卻與此相反,操作複雜、華而不實、大而耗油。而於此同時,更大的災難是日本車開始大舉入侵美國--到了80年代,居然有三分之一的美國人買日本車,這對美國的政經局勢造成巨大的衝擊 (註7) 。當時美國社會充斥著一種聲音,認為日本人是用廉價的勞工、長時間的工作與政府的資助,形成一場不公平的競爭,因此主張提高關稅與配額限制等貿易保護手段,殊不知這些做法更帶給美國汽車工業另一場惡性循環 (註8) 。這個局勢很難扭轉,因為有兩個根本的關鍵問題並沒有掌握到;第一個是過去暢銷的產品思維,在時代的變遷下已全然翻盤;第二個是遠在東方的日本豐田汽車,已成功發展出另一套革命性的造物思維。

痛定思痛後的驚奇發現

如果不是在日本出現了汽車工業的新製造方式,大量生產方式在歐美或許還會無止盡地持續著。大量生產方式在不景氣時代雖然暴露其危機,但在景氣回升時代似乎又可隱藏,景氣循環造成經營上的時好時壞,就猶如一年四季春夏秋冬般的天經地義,沒什麼好挑戰的,只能祈求不景氣短一點,好景氣長一點。直到有一天突然發現,在不景氣時代別人的產品一樣在賣,一樣賺錢;好不容易等到景氣回升,自己產品的銷售量卻無同步回升,經營上一樣困難。這時才驚覺競爭對手已逐步脫離景氣循環的宿命,而自己卻已面臨生死存亡的關頭。因此當時美國一些有識之士,獨排眾議認為不要再浪費時間在高築貿易壁壘上,這只會延誤面對現實的時機。倒不如徹底去日本車廠現地研究事實的真相是什麼,日本人到底在想什麼,跟美國人現行的做法有什麼不一樣。

1985年初,在麻省理工學院,以丹尼爾‧魯斯為首的「技術、政策與工業發展中心」成立了。該中心有一個大膽的想法,要以非常規的研究方法,以全球為範圍就產業發展—政府政策—大學研究的相互影響,探索出有創造性的理論。另籌資500萬美元,成立一個「國際汽車計畫」(International Motor Vehicle Program;IMVP),組織了53名專家、學者,用了五年時間對14個國家、近90個汽車裝配廠進行實地考察,並對西方已在普遍使用的大量生產方式與日本的豐田生產方式(Toyota Production System;簡稱TPS)進行對比分析。最後於1990年出版了《改變世界的機器》(The Machine That Changed The World)一書,第一次把豐田汽車的營運模式訂名為「Lean Production」,即「精實生產方式」 (註9) 。該書把豐田模式從生產製造領域擴展到產品開發、中衛體系、銷售服務、客戶關係及財務管理等各個領域,貫穿於企業生產經營活動的整個過程。這個研究成果在歐美的汽車業造成轟動,掀起了一股學習精實生產的狂潮。這也是歐美國家第一次以比較全面性的角度來詮釋TPS,這距離大野耐一在現場成功實踐TPS的年代,又是一個三十年。

豐田生產方式與大量生產方式都是一項顛覆傳統思維的革命性創舉,兩者有其相同的基礎思想,但在根本思維上卻存有重大差異。

新舊思維的對比

相同基礎在於對標準化的堅持與連續流動的想法,而其根本的差異則來自於豐田生產方式是以市場為導向,一切從需要出發,以顧客的角度來定義流程的價值;而大量生產方式則是以製造為導向,追求完美的計畫,以產品的角度來追求每段流程的最低成本 (註10) ,而這根本思維的差異卻衍生出整個經營活動的大相逕庭(參考圖1)。

豐田生產方式的孕育,可追溯至十九世紀豐田佐吉研究自動織布機開始,歷經了豐田喜一郎於30年代創辦了豐田汽車的創業精神、豐田英二於50年代在瀕臨破產被迫分割危機中的堅毅精神,及最終在大野耐一長時間不斷在現場試行錯誤後所形成的。可說是歷經了多位傑出人物的智慧與眾人實踐的經驗所長期累積而成的,這與大量生產方式是由亨利‧福特一人獨創,並且在短期內成功,造就了一代英雄式的奇蹟,剛好形成強烈對比。

精實生產方式的發展階段

1996年,經過四年的「國際汽車計畫」第二階段研究,出版了《精實思想》這本書。這本書描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則,並且通過案例講述了各行各業均可遵從的行動步驟,進一步完善了精實生產的理論體系。在此階段,美國企業界和學術界對精實生產方式進行了廣泛的學習和研究,提出很多觀點,對TPS進行大量的補充,主要是運用許多科學的分析手法去解析豐田汽車在日常運作中所使用的方法與工具 (註11) ,以使歐美人士更容易了解豐田模式,以使精實生產更適用於歐美企業。

精實生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的,特別是在20世紀末,隨著研究的深入和理論的廣泛傳播,越來越多的專家學者參與進來,出現了百花齊放的現象,如單元生產(Cell Production)、制約理論(Theory of Constraints;TOC)、價值流分析(Value Stream Mapping;VSM)、精實六標準差、5S的新發展等,並且大量為各企業所採用,例如日本電子裝配業就是學習TPS「U型線」的佈置邏輯,而發展出「單元生產方式」,該方式由一個或少數幾個作業人員,負責完成單元內所有的工序,並保證品質與自主管理,也有學者將其稱為「細胞生產方式」。因為它就像人體中的細胞一樣,在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素,是組成生命的最小單位。

單元生產方式以人為作業中心,不使用輸送帶移動生產物件,工序劃分涵蓋範圍較廣,一個人需負責多道工序,可具體分為一人生產方式、分割交接方式和巡迴兔追方式等多種型態。由於單元生產方式作業台的佈局,往往成U字型或方塊型(迥異於輸送帶的長條型),所有的工具與零件都圍繞在人的四週,很像個體戶推車式的售貨攤子,所以在日本也被稱之為「攤販式生產方式」(日語稱「一人屋台方式」)。

另一方面很多美國大企業試圖將精實生產方式與公司的經營系統相結合,創造出適合該企業所需要的管理體系。例如1999年美國聯合技術公司(UTC)的ACE管理(Achieving Competitive Excellence),通用汽車1998年的競爭製造系統(GM Competitive MFG System) ,福特汽車的FPS(Ford Production System),耐吉的NOC(Nike Operation System),波音的群策群力,奇異的精實六標準差管理等。這些管理體系實質上是應用精實生產的思想,並將其方法具體化,以指導集團內部各個工廠、子公司順利推行精實生產方式。並將每一工具實施過程分解為一系列的圖表,員工只需按表操課就可實施下去,並且每一工具都有一套對應標準以評價實施情況,也可用於總公司對子公司的評估。

歷經前階段發展,精實思想也跨出了它的誕生地—製造業,已成為一種普世的管理哲學,並在各個行業傳播和應用。最出名的案例即是豐田汽車曾受日本政府之邀,協助當時仍是公營的日本郵政系統進行改善,結果送信時間縮短一半,人員減少1/5。之後也接受加拿大郵局之請,進行同樣的改善活動,也獲致同樣的結果。另一案例則是接受名古屋當地政府之請,主持規劃建造名古屋的新機場--日本中部國際機場,透過豐田的管理,其造價竟然比預算節省1,200億日圓,更比同樣的規模、同樣是填海造陸的大阪關西機場,其建造費用幾乎砍半(7,680億 vs 14,500億日圓)。而豐田旗下也有家春日井房屋製造公司,是一家生產預鑄房屋的工廠,以金屬為架構的立方體,就像豐田汽車一樣,都是流動式生產。整棟約有85%是在工廠內完成,再依顧客需求而現地建造,像玩具積木一樣堆疊起來,只要六小時就能大功告成,每間成本約2,600萬日圓(獨棟),且可承受日本常見的地震。這些與汽車業完全不同行業的案例,不僅讓人驚歎,也促使許多行業主動學習,並先後成功地在服務業、金融業、運輸業、醫療業及軟體開發等方面應用,使精實生產系統更加多樣性。

回歸原點,再談進化

許多企業都想複製豐田模式,尤其特別努力學習豐田的操作手法、改善工具或現場道具,卻不曾去思考豐田會產生這些手法或工具的原始想法是什麼、背後目的是什麼?更關鍵的是這些想法與手法是怎麼一路演變的、未來又會怎麼進化。筆者曾多次被許多企業要求講授TPS的「看板管理系統」,會中常被詢問「看板」要如何設計、要如何交換、看板張數要怎麼設定、要如何計算等問題,甚至問我說市面上有沒有現成的資訊系統。但我通常會先問一個問題:「你們要看板系統做什麼?取代現有的生管系統嗎?你們的客戶是豐田嗎?你們是用拉式生產嗎?是後補充架構嗎?⋯⋯」。看板系統主要目的是要讓情報看的見、異常看的見(一般企業的情報都躲在電腦裡),並讓情報跟著「物」走(一般企業通常是情報與物各走各的,電腦裡總是有許多假情報),物不動情報就不動,物動情報才動,這樣情報百分之百會是真的。看板是豐田系統為了達成上述目的所用的方法,但每家企業的產業特性、客戶要求、產品結構、工程特性都不同,有沒有看板不是重點,重點是根據自己所處的環境,為了追求上述的想法,去設計出自己的方法。


1950年豐田英二首次到福特廠觀摩,目睹先進國家龐大的生產線(日產量7,000輛),但他卻很驚訝的觀察到,整個工廠的運作邏輯與生產型態,與三、四十年前的思維並無任何改變。當時在通用與克萊斯勒的現場也是一樣,如今大量生產方式的出現已逾一百年,我們仍可在許多產業現場看到一模一樣的邏輯思維。這或許與福特模式是天才型的個人創新有關,就如同基因突變般,產生完全新的強勢物種,並快速大量複製,但物種本身並不再改變,筆者稱為「重複固定式」的遺傳模式,此模式只讓該物種隨著環境的變化而消長,除非再來一次基因突變。

但豐田模式卻是一代傳一代,隨著環境的挑戰,每一代的物種都有某些的改變或強化,甚至衍生出許多不同的物種,筆者稱為「動態進化式」的遺傳模式,基因本身不變但物種卻不斷在演化與進化。因此今天我們不是要跟豐田借種生子,而是要去找出豐田基因的圖譜,設法移植並不斷隨著環境的演化,努力進化為這世界的優秀物種。

備註
註1:相對於亞當‧史密斯在倡導自由市場經濟裡面所提的「看不見的手」。在當時像福特汽車這種上下游縱向一體化的
企業,其操作模式與自由市場的力量是相互牴觸的。因此哈佛大學阿爾佛雷德‧錢德勒教授提出這種一體化大型企業,要對未來具有預見性的話,一只「看得見的手」是至關重要的。
註2:20年代以前福特只有一款車—T型車,只有一種顏色—黑色,它使用的釩鋼成本較低也較容易製造,但也較輕薄,
因此T型車也被人稱為「錫箔車」。
註3:福特於1927年開發新一代的車型—A型車,以取代T型車,而為了產品的轉換,整個工廠需停工半年。
註4:在二次世界大戰之後,他從通用汽車的營收中捐出一筆資金,在麻省理工學院建立了「史隆管理學院」。
註5:這種分權管理思想可說是現代管理學上「利潤中心制」的濫觴。
註6:歐洲人在技術上創新包含前輪驅動、碟式煞車、燃油噴射、一體式車身、五檔變速器以及功率比重高的引擎。
註7:汽車工業一直是美國人的驕傲,也是主要的經濟發展支柱,並帶動許多關聯性工業的蓬勃發展,而當時美國有五
分之一以上的就業人口是直接或間接與汽車業有關。
註8:由於進口配額限制,日系車又大受歡迎,讓日系車廠只好提高售價以限制銷售量,這又讓日本車廠獲利大幅增加,
進而能投入更多新車型的研發,更拉大日本車與美國車的競爭差距。
註9:精實生產方式這詞是由計畫成員約翰‧克拉夫奇克起名的,取名「Lean」,是因為它與大量生產方式比較,一切
的投入都大為減少。
註10:因此如何產出更多的量,則每單件所分擔的成本就越低,至於能不能賣得掉,那是銷售部門的事情。
註11:精實生產中的「價值流圖」即為TPS所用的「物與情報流程圖」。只是物與情報流程圖涵蓋整個廠區的所有設備
與產品種類,是分析整座工廠的運作狀況;但因歐美工廠大都以專機專線生產,因此價值流圖將其簡化為只針對單一線別、單一客戶或特定系列產品進行分析。

精實思想無遠弗屆

台灣如何以精實企業躍升價值

1 7年前,我和大學丹尼爾教授合作出版了「改變世界的機器」(編者按,該書為〝The Machine That Changed The World〞,於1990年出版),這本書首次完整的記錄了以豐田汽車為首的少數日本企業的管理模式。當時豐田只有美國通用汽車公司一半不到的規模,我們顯然是幾個極少數認為豐田可能會改變世界生產和管理方式的預測者。

2007年第一季,豐田超越了美國通用成為世界上最大的汽車公司。在此之前,豐田每年的利潤早已遙遙領先世界其他的汽車公司。實際上在過去的50年裏,豐田而非微軟,一直是世界上最成功,獲利最大的巨無霸型大企業,所以今天全世界興起了學習精實生產和精實思想的浪潮。但是,精實生產(Lean Production)對於臺灣企業來說究竟意味著什麼呢?

精實不只是改善工具,更是管理思想

首先,精實思想是一套完整的企業管理系統,不僅是一個生產系統。豐田公司作為一個先驅者,率先實施了這套有效的方法來管理產品開發、供應商配套、承接訂單、製造生產以及銷售服務等整個企業的作業過程。那些認為精實只適用於生產活動的人,其實沒有認識清楚。

第二,精實生產系統不僅僅是工具的運用而已,諸如價值流圖、拉動生產、連續流、信號燈以及防呆設施等。雖然這些工具都很有效,但僅僅作為生產的實施工具,並不能保證企業就會成功,為什麼?這就將話題引入到下面的第三點,也是最重要的一點。

精實思想是一個企業追求如何以最小的投資,為客戶創造最大價值的思維方式。它不僅著眼於局部的減少浪費和提高效率,更重要的是幫助企業重新思考如何提高企業整體的效益。實施「精實(Lean Production)」的工具後,在短時間內可以看到一些改善,但要想能達成長期改進的目標,前提必須要能為客戶提供更多的價值, 否則徒然只是增加許多不能為顧客增加價值的活動,反而會製造出更多的浪費。

重視流程,追求精實

那麼,臺灣企業應該如何進行「精實」的轉型升級,才能為客戶,員工和股東提供更好的服務與回報呢?

第一步是要認識到每個組織都有三個主要的流程:從概念到產品的設計開發;從接訂單到生產並送達客戶手中(包括供應商的供貨等);以及在產品生命期內提供全套售後服務。每個企業的各功能部門包括人事、採購、財務、市場及物流與工程,以及製造等等,也都有各自的作業流程,來支援上面所提到的三個主要的流程。雖然這些複雜的內部作業並不為外界的顧客所熟知,但卻與企業的業績和成本息息相關。因此,流程間的關係與支援運用是十分重要的。第二步是要認識到一個企業有不同系列的產品,但客戶往往只關心他們有興趣的幾種,並不是公司所有產品的平均值,因此要想保證客戶滿意度,必須能正確瞭解該企業產品家族的價值流。但是大多數企業卻將重心放在功能部門上,並且常常把不同產品的資訊綜合在一起,忽略了產品的價值流,因而錯失了巨大的改進機會。任何一個產品系列的價值流都可以用精實想法來減少浪費,提高效益,成功的關鍵在於最高管理階層是否能為主要的產品價值流找到一位總負責人員。在豐田汽車,這位人員是汽車開發平臺的總工程師,其他企業可以按其實際情況指定一位合適的負責人員,即是價值流經理。

價值流經理需要從分析價值流的現狀開始,找出目前的產品與客戶的要求有什麼差距?然後到現場去觀察生產過程,從現場操作員那裏掌握及瞭解生產的實際狀況,並記錄下整個生產流程的每一道工程。就我多年的經驗,常發現負責生產的經理們並不瞭解他們所管理的價值流。因此,一個簡單的價值流圖析方法可以為改進價值流的現況,創造巨大的機會。

在價值流圖的分析過程中,對每個工序都應該從五個方面來思考如何改善。

一、這個工程是否能為客戶創造價值?如果被取消,對客戶的滿意度有什麼影響?
二、這個工程的操作性如何?製造的過程與技術水準是否能滿足生產的需要?
三、該工程的可靠性如何?所需要的技術、物料、資訊和操作員的技術是否能保證隨時可以開工?
四、該工程是否能承擔生產的任務?有沒有瓶頸會造成產能不足?有沒有預測失衡而可能造成產量過剩?
五、該工程能否進行彈性生產?採用快速換模,按照客戶需求生產出少量多樣的產品?

順暢價值流要結合企業策略

從而進一步要儘量讓工程之間順暢的流通,產品連續的從上一個工程流到下一工程。工程之間是否有庫存?會不會因為某些因素導致停產或者等待?當連續流不可能實施的情況下,比如衝壓及塗裝工程間,是否能按生產的需求從下遊工程拉動生產?還是按照傳統的中央生產計畫來推動生產?在定速工程裏是否能按客戶需求實施平準化生產,並能維持一個穩定的生產節拍?

當價值流經理掌握了大家都共識認同的價值流現狀圖,並瞭解每一個步驟的作業情況,就可針對目前最具挑戰的課題來設計一個理想的價值流圖。有了確定的目標,下一步就是如何執行改善計畫,明確負責人員在什麼時間裏要完成哪些項目,朝著理想價值圖的方向逐步向前邁進。實施改善後,價值流經理還需要收集資料,來驗證改善後的產品價值流是否真正縮小了該產品與客戶要求的差距。如果成功,可以更進一步的改善滿足客戶的要求;如果不成功,立即要找出失敗的原因,儘快解決問題。對於那些曾經從事過品質改善活動的公司來說,上面提到這些步驟應該並不陌生,因為這些都包括在戴明博士提出的PDCA 裏(計畫、實施、檢查、標準化)。

在精實的改善活動中,我們建議採用豐田公司所開創的A3報告 (註1) 。依據我個人的經驗,A3不僅僅可以用來追蹤精實改善項目,使其在很短的時間內達成效果,更大的挑戰是用A3來分析解決組織之間的矛盾。比如,採用頻繁換模達成連續流與提倡機器不間斷生產來提高設備利用率,是兩個完全不同的策略。一旦管理層採用後者,價值流就會很快的倒退回到原來的水準。類似的矛盾問題,只有當價值流經理與最高領導層以及相關的部門領導必須充分討論,達成共識後才能解決。

到目前為止,豐田的管理方式可以有效地解決公司裏的這些矛盾,其他公司也已經開始摸索如何在一個縱向的組織系統裏,運用價值流的方法去尋求解決橫向問題的答案。任何企業都可適用精實思想雖然精實的應用始於汽車製造業,但近年來取得最大成績的反而不是在汽車製造行業。我最近在全球訪問過許多製造電腦以及相關電子等高科技產品的公司,發現他們也都在實施精實生產。此外,這套管理的方法也已經廣泛的被應用在包括零售,財務以及健康醫療等服務業,並具有顯著的績效。筆者與丹尼爾教授合著的第三本書《 精益解決方案》中有許多具體的實例。我們深信精實的理念可以在任何一個企業以及任何地方裏實施,為消費者與企業創造最大的價值。對臺灣企業來說,目前最大的機會與挑戰,是如何能夠很快並大膽的嘗試運用精實的方法來進行改革。在今天全球競爭激烈的環境下,善用精實思想可以有機會贏得這場市場的爭奪戰。臺灣的企業如果能夠很快地採取行動,有可能繼續領先全球3C產業,並且更上一層樓;如果維持現狀,可能很快的會被其他國家的競爭者趕上。

筆者衷心的祝福,臺灣的企業在執行精實改善時順利成功!

備註
註1:由豐田公司開創的方法,通常用圖形,通常把問題、分析、改正、措施及執行囊括在一張A3大的紙上,在豐田公
司,A3報告已經成為一個標準方法,用來解決問題,及繪製價值流圖。

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