中衛報告

2008年01月號:協同優勢 研發鏈結 (No.03)

2008-01-04

台灣產業已經由製造代工(OEM)轉向設計代工(ODM)或品牌經營(OBM),眾所熟知的製造比較利益原則,產業設計鏈是在互有關係的各家企業間,運用各自所具有的設計優勢,加以追求產品或服務的新穎時尚及美感升級下,並思考全球佈局。探析產業競爭的趨勢走向,設計的確成為跳脫經營窠臼,創造價值的不二法門。固然,產業設計鏈至為重要,然而各家企業背景、經營風格及資源規模等均有所不同,如何發揮協同運作,形成合作優勢,又端賴企業經營者能運用參與合作的態度、策略行動的精度與永續經營的深度,不斷挑戰自我,始能成就產業協同優勢,進而以設計鏈結,決勝商戰。

設計加值 競爭升級---謝明達

台灣產業已經由製造代工(OEM)轉向設計代工(ODM)或品牌經營(OBM),眾所熟知的製造比較利益原則,例如快速、成本與品質已經退化成為競爭的基本條件,而非關鍵要素,代之而起的是設計比較利益條件,並經由設計加以鏈結的產業聚落,將益形重要。

透過設計鏈結的產業聚落,重視全球運籌,採取開放模式,佈局生產製造,期能將顧客的需求、期待與想像,精準反應於產品或服務上,甚而提供多樣個性化的選擇機會,讓消費者作為表彰自我形象或特有風格的歸屬。運作良好的設計鏈結,可以領導市場,觸發消費,帶動風潮。易言之,在設計比較利益下,除必須不斷追求創新,建構超越顧客的需求外,更要有生產製造的支撐配合,兩者有齒唇相依的價值互賴關係,倘若設計與製造相合者,企業競爭能量強,反之亦然。設計能量有效的運作與發展,不但可以觸動市場,衍生消費價值,更能夠發展品牌,占據市場,坐擁超額利益。具設計能量的企業廠家,將能扮演產業聚落合縱連橫的主導角色,類如LV、BMW、TIFFANY、ARMANI、NIKE或可口可樂之重量級的國際品牌,就是前述寫照下的具體縮影。產業設計鏈於是浮上檯面,也成為產業競爭的重要策略思考及升級轉型的工具。
產業設計鏈是在互有關係的各家企業間,運用各自所具有的設計優勢,加以追求產品或服務的新穎時尚及美感升級下,並思考全球佈局。探析產業競爭的趨勢走向,設計的確成為跳脫經營窠臼,創造價值的不二法門。固然,產業設計鏈至為重要,然而各家企業背景、經營風格及資源規模等均有所不同,如何發揮協同運作,形成合作優勢,又端賴企業經營者能運用參與合作的態度、策略行動的精度與永續經營的深度,不斷挑戰自我,始能成就產業協同優勢,進而以設計鏈結,決勝商戰。

中小型企業素為台灣產業的主要型態,同時也深具豐厚的製造實力,可在既有的基礎上,邁向設計鏈的產業聚落運作,在迎接新世代的競爭中,對我們更具獨特性意義,形成產業聚落的設計鏈畢竟會有更好的規模經濟,提升競爭的能量,也讓我們製造實力得有疏濬出口,引領產業向上升級。產業創意巧思的設計鏈結型態有所不同,所彰顯的價值也有所差異,台灣產業長期固有的OEM製造性格與營運價值,應當更是容易理解「設計」所能誘發的營運能量與價值的創造;但我們也不禁然地的自省,我們對設計的投入及產業鏈結的參與,做好準備了嗎?運用「Taiwan inside」概念,參與國際大廠的設計鏈中,或是以「自有品牌」(OBM)方式,籌組發展團隊,是將台灣產業設計能力向外輸出的路向。以產業聚落設計鏈的協同優勢,可決勝商戰,提升營運價值。重要之處仍在於行動展開,因為現在不採取行動,未來肯定會淪為全球競爭下的邊緣者。

發展協同設計 開創競爭風格---蘇錦夥

過往台灣所創造的經濟奇蹟,是在兼顧發展與均富的總體環境下,藉由協同合作締創多項世界製造第一,所累積的產業競爭力,也被國際認為是製造技術極奇優秀的追隨者。然而,全球經濟結構與科技的快速變遷,未來充滿高度不確定性,台灣最大的挑戰可能是,如何在過往所累積的競爭力下,對固有的製造思考模式自我挑戰與尋求突破。

最近幾年,設計已經成為台灣產業探尋未來競爭的重要策略,微笑曲線成為產業人的基本說明例圖。但台灣產業由製造優勢轉向為設計代工或發展自有品牌的路途中,產業卻呈現出不同型態的焦慮。有的徘徊在設計及製造的兩難抉擇中,或深陷於追求設計優勢的苦悶投資下,有的則是欠缺設計鏈的能耐或工具,無力參與國際大廠的研發團隊中或形成上下游的協同研發團隊;種種現象彰顯出,影響設計的成功關鍵因素不同於過往的生產製造。

設計是源於生活上之創意,形成規格,銜接生產製造,好的產品在設計階段可以決定產品百分之80的成本,進而影響製造,更重要的是透過設計展現產品的獨特美感、個性與形象風格,使消費者免於單純價格利益的比較,形成生活風格與消費風潮。然而,台灣產業現階段的設計困境在於,我們欠缺「設計資產的累積」,未能開發出具原創性、獨特美感與驚喜心動的產品,加以引領市場趨勢,產業二軍或跟隨者的色彩仍然十分厚重。設計資產的累積涉及,對生活的創意探析及轉換的能耐、發展與企業營運相關的美學資產能力,及建構協同設計的產業研發團隊等項目。前兩者是必須長期投資人才及時間,加以發展培育;第三項則是可以在既有產業供應鏈中,加以建構發展。企業的產品設計的確需要好的創意加以觸發引領外,更要有好的團隊與合宜的研發管理流程。因為「好創意,更要好管理」;同時,企業的競爭也已經邁入產業價值鏈的合縱連橫,成功開發設計魅力產品取決於產業協同合作的發展,如何截長補短,運用產業鏈上下游或內製外作的設計資源,成為適時進入市場的決勝關鍵。

本期中衛報告特以「協同優勢 研發鏈結」為主題,加以彙編協同設計的諸多概念、案例專題與推動方法論;除此,我們更向素以創新管理及供應鏈著名的美國供應鏈協會、PRTM及CIM DATA等公司之資深顧問邀稿,論述設計鏈的國際標準、創新管理的要義與設計鏈解決方案。同時,我們延續中衛報告的編輯風格,引介台灣地方特色產業現況調查及醫療業的精實革命等文稿,均是值得品酌分享。

在產業競爭日亟下,加值設計能量是我們無可規避的課題。如何運用台灣產業團隊的協同優勢,主動參與或建構發展設計鏈,需要企業經營者的寬廣眼界、策略行動或是創新營運模式,產業升級的夥伴曲線始能落實,俾能開創藍海的競爭風格。

產業協同設計的策略性創新模式

用協同優勢決勝設計---現任中衛中心協同商務部技術總監 葉神丑

協 同設計約在本世紀初開始流行。開始是工程人員間圖檔的討論,進化為創新營運模式的連動,代表協同設計已成為企業競爭力提升關鍵工具之一。

發展設計鏈成員間的共識

協同設計的觀念泛指在產品生命週期前段,從企劃、概念發展、細部設計乃至於試作後修正階段中,設計鏈成員(顧客、供應商、技合廠、設計公司等)彼此間形成共識、承諾之過程。如何在這段佔產品成本70%的階段,發揮設計鏈夥伴的綜效以早期決定80%的產品品質?協同設計便是因應這樣的背景所發展出的觀念。

在Meta Group與Deloitte Research相關分析報告顯示,企業協同商務應用需求四大領域中,協同設計是最急迫的推動重點,特別是車輛、航太、消費性電子與高科技領域。協同設計之實現有賴創新營運模式之落實、關鍵部品內製外作的決策、夥伴間共同開發模式運作及資訊應用等方面的配合。

協同設計之應用與企業營運模式的運作具有密切的關聯性。缺乏國際品牌主導性地位是我國產業的現象,這是因為我國在品牌經營上的弱勢,然而小而美、彈性、完整的上游產業鏈所衍生出的多樣經營型態是我國的特色,如何與國際品牌廠建立深入的設計鏈夥伴關係,或是提升在國際產業鏈上的位階,已成為協同設計在應用及推動上的重點課題。

由於政府在協同設計應用領域投入相關計畫資源,使台灣在本項領域的應用深度與經驗在國際上略處於領先的地位,但相對地也有兩個潛在問題:資服業者無法對本項需求提供完整服務、產業對協同設計的深入應用仍要精進。

產業除了面臨全球化的競爭環境,更必須因應顧客對於產品品質與交期之壓縮、產品設計複雜度之增加,使企業生存環境面臨許多的挑戰:

一、 產業分工越來越細,策略性共同開發夥伴日趨重要。
二、 產品生命週期越縮越短。
三、 客製化之需求日益增加。

掌握產業特性進行協同設計

因此,必須思考如何與顧客提早涉入之策略以綁住市場,進而思考策略夥伴之整合,使企業本身在產業上下游關係上卡住其不可或缺的地位,為台灣企業在跨入國際供應鏈舞台之重要推動關鍵。

分析在國內推動的「示範性資訊應用」的50幾個案例中,可以得知不同產業在因應其產業特性時,協同設計應用的思維也有所不同 (如圖一所示)。

何謂產業特性呢?簡單的分析方法可由Charles Fine的三維理論為基礎,以產品、製程、供應鏈之特性分析來決定,圖一中以兩個極端來解釋,機車產業之協同設計應用可涉及創新營運模式之改革、設計鏈內製外作的決策與PLM應用;手機產業之協同設計僅能談PLM與線上3D溝通等應用,這與產業鏈之價值互賴性有關。簡而言之,協同設計之推動是由產品開發三維趨勢出發,重新思考企業贏的策略與佈局。

儘管是相同產業,因為公司營運策略之不同,也會產生不同的協同設計推動重點。中衛中心針對國內機車產業兩大龍頭廠商的研究為例,由產業鏈分析開始,透過結構鏈之分析、結合到不同企業之價值鏈、技術鏈,並將內製外作的價值結合,以產生不同企業對於協同設計之應用需求,造成即使是相同產業的不同企業,因應其不同的策略與企業國際佈局狀況,也會產生不同的協同設計之應用策略。

協同設計的推動關鍵

中衛中心對協同設計的相關研究已有多年的累積經驗,歸納國內相關廠商在推動協同設計經驗與參考國外顧問公司之推動手法,我們定義出協同設計的八大推動步驟 (請參閱本期第36頁至第41頁專文說明),並彙整出協同設計發展的營運模式類型與資訊應用功能。在上述步驟中,有三個推動核心要素是產業在推動協同設計時最關鍵的突破點。

關鍵1. 解構技術鏈之價值分布,決定內製外作的決策

國內企業普遍面對市場規模之限制,產業外移的趨勢日漸明顯,然而產業是否必須外移方能適應國際競爭呢?這與我國產業在該產業之供應鏈的分佈有關。舉例而言,以國際品牌廠商不一定需要製造基地,研發作業也可能是策略性的委外;我國的機車產業則能掌握關鍵技術的研發,可運用先導技術發展研發中心,低階設計與製造則採用全球佈局。這兩案例也指出台灣產業未來可行之路:品牌與研發中心的經營。

以國內OBM之企業而言,在面對國際競爭時,必須整合更大的研發能力與產能以因應國際競爭。舉機車產業為例,協力廠在國內可能是供給5-6萬個單位的零件,在面對國際性車廠時卻是以100萬個單位供給,模具與產能之考量馬上面臨挑戰,同時因應不同市場之法規、趨勢與操作安全之要求,更是協力廠研發能力提升的重要課題。因此,OBM企業為壯大本身之競爭力以跨入國際市場的首要課題,在於設計鏈上之整合,即內製外作的決策乃至入股/併購。

目前企業現行之內製外作的決策模式,不一定適用於未來協同設計導入後之狀況,其原因在於協同設計應用後,協力廠的工作可能會提前到產品、市場企劃;也就是研發人員決定或建議外作廠商,與現行資材人員比價的結論可能不同。技術鏈分析是內製外作決策分析之必要手法,由產品結構分析展開,結合供應鏈之現況,從下游對上游、上游對下游之價值觀點交叉分析,以了解技術鏈上之價值分佈,圖二是範例列舉(為本研究之假設,與實際廠商狀況有所出入)。

當技術鏈價值分佈決定之後,由此加以決定「內製外作決策」,內製外作決策的考慮因素很多。依據國內外相關研究與輔導經驗,可歸納出:技術主導性、市場規模、依賴關係、Join階段、設計能力、供應商競爭狀況、佔成本比率、獨特製程、特殊設備、獨特素材及標準化規格等不同因素。

以機車產業而言,產品開發過程有四種內製外作決策項目:先期研究、設計、製造與驗證。藉由內製外作決策以決策企業本身所掌握的關鍵技術,設計委外決定技術依賴或策略性合作夥伴,這些決策就像是作戰部隊的佈署,決定在高層的作戰策略,無論是上肥下瘦產業(如手機產業)或下肥上瘦產業(如遊戲機產業),乃至於產業之OEM與ODM之分佈會影響公司之內製外作、投資策略之進行,這同時也是目前併購風氣下之順向與逆向整合之思考依據。

關鍵2. 創新設計鏈流程改造,帶動創新營運模式

創新營運模式會因國際品牌廠商、企業本身策略或產業趨勢有所不同,端賴本身所處的產業鏈地位而定。要實現創新營運模式之方法也很多,比方說,全球運籌規劃、營運總部規劃及協同設計運作等,易言之,協同設計之運作是實現營運創新的方式之ㄧ。綜析國內推動示範性科技專案之協同設計營運模式的變革,可歸納成圖三方式的數種型態,主要由三個維度作思考:提升本身能力與產業鏈地位、提早涉入客戶端、整合設計鏈。

以機車產業運作OBM之Open Model營運模式為例,為實現創新營運模式,必須回歸產品的三維思考。Open Model涉及產品結構的改變,模組化變成關鍵之工具,由模組化的變革為出發點,加以思考設計開發流程與設計鏈之變革。三維思考的衝擊,對於企業核心-研發單位是相當巨大,但不表示研發單位便能完成協同設計之運作,由於產品之生命週期是跨部門運作,推動計畫之主持人須具備策略落實與協調跨部門能力。

中衞中心針對輔導過的協同設計案例,加以解析不同的推動狀況,可歸納如圖四所表示的作業矩陣,縱軸是執行協同設計之驅動因素,橫軸為推動不同營運模式或IT範圍之類型(分為現行、規劃/追隨、創新)。兩者可以決定企業在推動協同設計時,不同的重點工作。

關鍵3. 整合策略性關鍵夥伴,創造協同設計綜效

在決定設計鏈內製外作決策後與創新設計鏈流程後,整合策略性夥伴並制度化/標準化互動模式,便是強化設計鏈夥伴依賴關係的手段,結合策略性關鍵夥伴之前提,在於本身對於夥伴之控制力,對於無法掌握的供應商,除非企業對他們有高度的商業利益,不然企業本身所規劃的設計鏈夥伴關係很難落實與維持。

以機車產業而言,依據供應關係與設計委外技術合作程度,可以圖五(a)表示出不同的特性;另外,根據不同競爭車種之定位,圖五(b)代表熱門機車車種之供應商分佈,可以決定不同的供應商,在該機車車種之協同設計應用情境與互動模
式種類。

決定互動情境種類後,顧問團隊便可進行流程改造與資訊應用的規劃,資服業者也可以進來共同進行資訊應用的規劃,企業本身的專案管理人員也開始著手進行相關業務溝通與再造工作。

中衛中心扮演設計鏈先鋒角色

因應國內產業全球化佈局及建構供應鏈/設計鏈/顧客鏈協同作業趨勢,為克服協同設計運作上缺乏實際導入經驗與國際接軌能力之問題,中衞中心特別結合國外PLM領域的研究專家(如CIMdata),參與國際SCC組織之DCOR制定,並與國際PRTM顧問公司共同進行國內外案例與理論之研究,擬定協同設計導入方法論與產業參考性應用模式,以協助產業投入策略性分析以導入創新營運模式,整合供應鏈/設計鏈/顧客鏈之能力發揮協同綜效。

對於協同設計之資訊供給面上,為克服國內資訊服務業者普遍能力與經驗不足之窘境,規劃協同設計實務應用之共同驗證與擴散機制,以協助資訊服務業者提昇能力,並創造商機觸動協同作業資訊服務業者投入。中衞中心在協同設計領域之投入。主要產出包括:

• 國際趨勢研究
• 方法論與DCORM(Design Chain Operation Reference Model)參考模式
• 營運模式歸納與輔導 (各專案營運模式不同/各產業特性不同作業不同)
• 績效評估方法論

另外,針對國內不同產業的特性,中衞中心已建立不同的參考應用模式,可作為國內產業參考運用之策略工具,參考應用的意義在於:研究國外品牌商營運模式,作為國內OBM企業之參考、因應國外品牌商思維以跨入國外供應鏈體系、提升國內產業OEM進入ODM相關措施、參考業界典範作法。

應用模式的建立可透過國外產業已成功的案例與模式作為基礎,但真正模式的建立,必須配合國內產業獨特的運作狀況作調整。中衞中心目前每年會擇定重點產業完成參考應用模式研究,過去已完成機車產業、手機產業及車輛零組件產業的協同設計應用模式,成功地為國內產業完成多個設計鏈之協同設計輔導。未來,仍將在本領域持續為國內產業塑造協同設計發展環境,以厚植國內產業產品設計競爭核心。

DCOR的應用及推動實務 追求卓越的設計

供 應鏈協會(Supply Chain Council;SCC)在2006年發佈「供應鏈作業參考模型(Supply Chain Operation Reference Model;SCOR)」的第一套延伸模型―「設計鏈作業參考模型(Design Chain Operation Reference Model;DCOR)」。DCOR是專為產品設計與服務流程而產生,這套工具結合了流程觀點、衡量指標與實務標竿學習三大架構,可以有效協助企業測量、分析及加強設計鏈的運作效能。以下本文將說明DCOR的意義、目的、優點及應用方式。

設計鏈是什麼?

設計鏈是指企業包含產品/服務的採購、製造、銷售、運送和支援作業的整套流程。每間公司的設計鏈流程名稱可能各不相同,例如:研發、採購、產品工程等等。企業將相關流程統合在設計鏈中,以進行收集技術知識、辨識判定合格的組件、零件或原料、建立貨物運輸轉運路線、工作指導說明及製造測試標準等工作,設計鏈流程也決定了供應替代零件的方式,並且提供替代與處理的相關規定。最後很重要的一點,就是將這些規則、規定及流程整合為現行的供應鏈、銷售與支援流程。

SCOR及其延伸模型則涵蓋了圖一中的四大主要商業領域,而設計鏈如同供應鏈分別代表著特定的商業領域。每個領域結合了具備特定目標的流程:產品/組合管理之部門負責市場分析,針對這些市場定義產品及服務,並管理產品與服務的整個生命週期;產品設計將產品/組合管理的產品定義,轉變成技術上的設計;銷售及支援將主要客戶和潛在客戶轉化成產品與服務的合約;供應鏈相關部門則是藉由採購物料或服務、製造產品、傳遞產品和服務給客戶等過程來完成一筆訂單。

DCOR又是什麼?

以上每個商業領域的目標不同,因此發展出獨特的流程、衡量指標及實務,這些流程、衡量指標及實務結合起來,就稱為參考模式或架構。對於設計鏈領域而言,其參考模式就稱為DCOR(Design Chain Operation Reference Model)。一般來說,DCOR有以下幾項重點:

一、DCOR的流程觀
DCOR的主要流程(研究、設計及整合)是在定義設計作業中的特定活動。好比我們在規劃一個假期活動時,首先必須了解自己和家人所需的假期類型,你可以請教朋友、家人,或上網搜尋,同時參考其他人的經驗。接著,大略構思一個理想中的假期:地點、價格、動態或靜態的行程,以及其他差異化的需求。目前為止,這些活動都可稱為「產品/組合管理流程」。

一旦決定了假期類型後,便可開始進行產品工程;首先就是分析,決定這類假期的主要元素為何,例如,交通工具、場所類型、時間長短、地點、供應商等等。然後為這個假期構思一個概念性設計,針對每個項目,搜尋出其他替代方案,像是交通工具可以是飛機、火車或汽車;住宿方式可以有旅館、露營車或帳棚等等。

在收集相關訊息及可能的店家後,就可以開始設計活動細節,例如:坐飛機到A地、租車開到B地、參觀C地、在D地過夜、開車到E地,然後在F活動、在G地過夜,然後開車到H地、歸還租車,然後搭飛機返家…。在紙上設計出理想假期就是一種原型製作(prototyping)的作業。

完成最初設計之後,你可能必須和家人商量,在得到大家同意的最終設計後,就可以進入下一個流程,也就是整合。你必須根據設計決定要選擇哪間代辦公司來訂機票、租車和住宿。如果考慮參加套裝行程,不打算自己規劃行程,你執行的也是相同的工作,只是這項「產品(假期)」比較沒那麼複雜。

二、DCOR的衡量指標
同時,你可以對於自己設計的渡假方案進行評估。試想設計這趟假期會產生哪些成本呢?若將設計流程委託給旅行社,由他們負責所有的搜尋、設計套裝行程,再提供給你,這個方式也許比較貴,但是由旅行社代辦準確度可能會比較高;反之,自己設計的方案可能會犯一些旅行社所不會犯的錯,不過你卻能夠自己做主。對企業來說也是如此,設計上的缺陷往往在上市後才會浮現。因此,衡量指標可以在實際旅程中判別出你所做的決定正確與否。

三、DCOR模式中設定了五種衡量指標:
• 可信度指標:衡量設計流程及品質的可預測性。
• 回應性指標:衡量設計或更新及整合產品所需的時間。
• 彈性指標:衡量反應於意外事件的能力(例如,因品質問題而回收的反應能力)。
• 成本指標:衡量設計所需的成本及設計的實際費用。
• 資產管理指標:衡量用於設計鏈之資產的使用率。

對應到前述列舉的渡假過程中的各種處理措施,就可以進一步說明這些指標類型:是否意外入住的劣質旅館可看出「設計的可信度」;因為規劃延遲,使得旅行不得不延期,可看出「回應性」;因生病而取消假期則與「彈性」有關;需支付的隱藏費用來看「成本」;而附加的旅遊服務則屬於「資產管理指標」。

企業使用標準架構的原因各不相同,例如,移除不必要的流程、自動化的實施,解決設計流程效能問題及不良設計流程、標竿比較等等。重點在於針對專案或企業需求,應用DCOR中最合適的要素,評估每個專案中需要和不需要的部份。舉例來說,如果衡量指標已經可以清楚點出關鍵問題,就不需要再進行策略優先性的評估或標竿比較。以下列舉一個DCOR的運用案例加以說明。

運用DCOR提高設計流程效益

2007年10月30日的華爾街日報報導了DCOR的重大代表性專案:美國通用汽車的推動改革。該報導描述了通用汽車集團資訊長拉夫思金達(Ralph Szygenda)如何在不影響資訊成本下,降低了總成本的做法。

通用汽車公司成長向來仰賴收購不同的品牌,而其設計工作來自於全球23個地點。基本上,設計工作是在客戶所在地完成,因此導致:設計系統有23種,而且工作內容重複、成本增加、設計前置時間更長。

在這樣的情況下,DCOR可以協助突顯設計流程的效能(衡量指標)及複雜度(流程)。在設計相關流程上因產品而異的地點來作為表示,才能突顯出其複雜性及工作重複之處。DCOR的標準化衡量指標能簡化分析工作,以訂定策略來重組設計流程。

通用汽車決定根據汽車類型來整合:中型汽車在德國設計,小型車則在韓國設計。設計地點不再取決於品牌或客戶所在地,因此降低了工作重複的風險,不會有兩個團隊同時為一輛中型車設計車門。

一旦訂定了重組設計流程的策略,DCOR模式便能有助於勾勒出整合後的新流程,以及屬於一旦訂定了重組設計流程的策略,DCOR模式便能有助於勾勒出整合後的新流程,以及屬於遠端的流程。使用DCOR來重新設計流程,有助於將主要和遠端活動之間的溝通模式釐清與制度化。

對於通用汽車公司而言,這意味著必須強化本土化設計以符合當地需求。例如,市場研究發現印度的汽車喇叭必須比美國的大聲,則通用汽車的設計工程師就因為「將當地規格併入設計中」的規範,總計每天來回發送十五萬份相關設計檔案。

通用汽車藉由於單一平台的整合,得以將設計流程標準化,設計循環時間及成本減少了50%。通用汽車專案不算真正的DCOR專案,但充分說明了設計流程的最佳化,可以如何來提高企業營收。因此,DCOR可以加速這些設計流程的最佳化及標準化工作。

有些人也許會提到通用汽車的困境,但在這篇報導尾聲,通用汽車資訊長道出了重點:「這是個時尚產業,世界上最好的流程並無關乎是否有最好的車子」換句話說,將設計流程最佳化,雖不保證能使產品和品質沒有問題,但的確可以讓企業在適切時間以適當成本,做出正確的策略。

應用DCOR的關鍵步驟

根據經驗,DCOR應用最好先從小處著手,大處著眼,再迅速將規模擴大。一開始,先對產品或產品線實行上層衡量指標。針對每個策略目標擬訂如下列包含可信度、回應性、彈性、成本及資產衡量五大指標的計分卡,設定目標值(如
表一)。

接下來觀察這些衡量指標的實際績效表現,然後定義出推動改善的試行專案。尋找可行的專案時,記著試行專案規模要小,並且選擇一個目前是低於期待目標的衡量指標。最初的專案最好不要是長期的策略性多元產品計畫,而牽扯到整個公司的所有功能,最好由已知的問題中,選擇一個可以短時間顯現結果的專案,試著從中找出看起來多餘或不完整的流程進行改造。

同時,必須為試行專案找到適當主辦者和相關成員,其中主辦者負責推動設計專案所產生的變革,相關成員則包括產品設計、資訊和財務,因為他們負責提供人力與資料。你需要經常與主辦者和相關成員溝通,另外還必須為專案團隊安排流程工程專家,以供團隊諮詢,而工程部門或是支援工具開發的資訊部門中可能就有這些人才,因為他們特別了解相關工作流程。

訓練團隊使用DCOR將能啟動種子效應。當第一個專案開始成功發揮擴充產能的效果以後,以我個人的經驗而言,專案成功的消息很快就會傳遍全公司,對此種子團隊的需求很快就會超過原本資源能負荷的範圍。因此最後一個步驟的工作就是找更多人來學習執行DCOR專案,並讓DCOR成為輔助管理階層調整公司營運工具的一部分。

上述最後一個步驟,也是追求卓越設計的關鍵步驟。一旦能運用DCOR來進行流程的績效評估和持續改進,並且落實在管理部門、工程部門和相關IT支援功能部門,企業就可成為真正的流程導向組織,隨時保持快速提供顧客產品與服務的競爭力!

用好管理孕育新創意 突破性創新管理

企 業欲取得或維持市場的領導地位,需要的不僅是執行單一業務的能力,成功的關鍵是在於策略和經營層主管致力於卓越的經營。產品和服務的發展就是企業卓越經營的關鍵因素之一,但要確保企業擁有持續競爭優勢的來源,卻是一項艱
鉅的任務。

創新是卓越企業的特性

我們可以看見表現出色的企業,成功的關鍵是持續不斷將創新的概念引入其產品發展流程,而不是冀望於採取一次性的轉型。成功的企業首先要制定一個營運策略-也就是決定如何建構企業整體的營運模式,以實現其企業目標。

如果產品和服務的發展確實是一個重點策略,下一步就要發展最佳實務,或營運上的卓越。表現最出色的公司,都比一般企業更深入一步,他們實現了被稱為營運創新的方法,藉由產品發展在其產業中重新定義了競爭的基礎。

本文將以企業的創新活動為焦點,說明企業如何管理與執行突破性新創意的發展。

根據研究顯示,無論哪種行業,多數CEO均認為創新對於成功具有舉足輕重的地位;此外,就長期發展來看,擁有突破性創新發展能力的企業相較於小幅度改善現有產品的企業擁有更光明的前景。然而,過去15年間,創新能力對於企業產品銷售量或本身獲利狀況所扮演的重要性已逐漸下降,產品組合的發展品質也是一樣。

根據PDMA(Product Development and Management Association)統計,多數專案已將焦點自突破性創新發展轉移至改善公司現有商品,新產品佔公司總銷售百分比,已從33%降至28%。,其他研究報告更加肯定了這個說法,今日表現優異的企業其所擁有突破型創意企劃案,較15年前表現平庸的企業還要更少(如表一)。

好的創新管理培育創意

和傳統思維不同,CEO真正重要的並不是找尋具有突破潛力的想法,而是如何選擇與管理,使其具有商業價值。成功需要來自高階管理團隊不斷投入以及主動管理,CEO尤其需要掌控整個創新過程:決定進入哪個市場、投資金額大小、該冒哪些風險、及如何實行。事實上,世界上最具創新能力的企業中,從蘋果電腦到Zara,其CEO皆為改革創新的佼佼者,導引著公司的視野、策略、組織以及文化。

要在經營企業的同時要注重創新,即使對最有遠見的領導者,也是一大挑戰,比爾蓋茲在他的著作「擁抱未來」中提到他的夢想,他說:「如果你太專注於你現有的事業上,將會使你無法對創新及改變全力以赴。」 一個擅於創新的且有執行力的企業組織仍需要花很長時間來提升CEO的能力,進而以不間斷地引領創新。

研究顯示,新創意的收集以及新產品投資組合獲利的管理,對大多數企業來說都仍是最大挑戰,套句創新管理大師克雷斯汀生(Clayton Christensen)的話:「在創新過程中常會發現,某些具有潛力的想法遭到濫用,因而變得黯淡無光,相反地,有些不適當的想法卻遭到任用」(“Where Does the Competitive Advantage Lie?"Harvard Magazine Update, July 2002)

這問題常出現的現象之一便是缺乏適當的協調及順序排列機制,往往有太多微利的企劃案排擠了真正具有突破潛力卻暫時無法被歸類的想法。這現象阻止新的想法進入,並為新產品發展過程增加不必要的複雜性(如圖一)。

追求創意形成產品創新

如何確保正確的創意組合能被善用?如何能幫助創意成為熱賣商品呢?成功的企業採用以下三種方法:建立明確的創新目標、選擇正確的創意發展、創造一個敏捷的發展組織不間斷的支援創新。

一、建立明確的創新目標
明確的創新目標,使企業在現有及目標市場中取得競爭地位。要達成此一目標,經營層必須準確預估現有產品與其在發展上所投注的努力、如何能協助其達到成長目標?需要多少的突破性創新以彌補不足的地方?基於以上目標,CEO須採行一明確的創新發展策略,以指引投資方向,無論是新舊市場、市場區隔、產品類型、合作平台以及科技。

擁有最佳實務(Best Practice)的企業,將用於發展的資金予以分類。例如,他們可能依據企劃案類型將其分為三類:突破型 (全新企劃,足以改變其所屬工業的競爭模式)、全新產品 (新的生產線)以及小型企劃 (改良、擴展等)。依據這些類別,將提出之企劃案分門別類,並且採用適合的選拔標準依順序排列,屬於新產品類別的企劃案將不需要與擴展類別的企劃案競爭,當資源有限時,這方法可避免小型企劃奪走高風險、高支出以及初期獲利較少,但卻具有突破性潛力的企劃案所需的資源。

二、選擇正確的發展創意

在所有具有突破潛力的創意中,如何找出最好的?如何減少錯誤判斷的機會?選擇與權衡正確的決策標準需要一個有效的分析手法。傳統用於評估投資的財務標準如利潤及淨值,需要與以下指標搭配並用:市場機會 (規模、成長率、滲透力、新奇感)、內部情況 (投資組合獲利平衡、策略適合度、風險、資源需求)、科技 (複雜性、新穎程度、對現有能力的利用)、市場標的期望(顧客數、產品上市數量、媒體報導)。

然而,分析報告所能帶給你的僅止於此,你還需要高敏銳的洞察力。原因在於真正具有破壞力的企劃往往具有高風險,他們需要更深入了解顧客的需要,以並具備使用新方法以達成顧客需求之能力。

蘋果電腦(Apple) 便是一個同時具有分析能力以及洞察力的企業。如果採用典型的財務標準來衡量iPod/iTunes的發展可行性,它成功的機率將會非常小,事實上,在這之前大多數數位音樂供應商皆處於虧損狀態,然而蘋果在具有遠見的
史提夫.賈伯(Steve Jobs)領導下,了解到消費者希望在最少的花費下客製化自己想聽的音樂的心理,並知道該採用何種科技。因此,蘋果電腦決定投資研發生產iPod,在市場機會、公司內部情況以及科技力量都取得很高的績效,而消費者也得以在不多花錢的情況下,客製化自己想聽的音樂。如今,iPod已成為蘋果電腦的音樂播放器註冊商標,蘋果電腦也自廣大的銷售價值鏈中取得龐大利潤。

透過採用可信任的評量指標,蘋果電腦迅速在尚未成熟的市場進行另一項投資,在2001年10月產品推出後的四年,iPod與iTunes全球市場佔有率已分別達到74%以及85%。儘管身旁有強勁的競爭對手如戴爾(Dell)和新力(Sony),2005年秋
天蘋果再度發表了兩樣新產品,iPod Nano及可播放影片的iPod,更加確立了蘋果不可動搖的領導地位。

三、創造一個敏捷的發展組織

一旦選定一具有突破潛力的企劃案,經營團隊必須在產品發展之前將其與小型企劃作區隔,因為在許多情況下,現有生產線上的人員對於新企劃感到排斥,進而使得新企劃案被忽略、被拒絕,或在未經認可的情況下被改變。欲幫助有突破潛力的企劃案被徹底實行,必須要有正確的管理系統以及企業流程,包含管理能力、計畫、衡量指標以及投資組合獲利檢視。

首先,你必須建立一獨立的部門來負責辯識具突破性發展的機會的與商品化作業,該部門人員之組成必須是獨立且跨部門,具有市場攻堅實力之優秀人才,由於與公司之利益切割,該工作團隊可以更專注在新產品的快速學習以及市場潛力上。然而部門獨立只是問題的答案之一,根據Govindarajan 和 Trimble的研究,由於被分割出來的團隊擁有可自企業內部取得有形及無形資產的優勢(“Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations," Harvard Business Review, May 2005),因此其挑戰便在於如何聰明地利用公司資產以提供該突破型企劃擁有競爭力的區隔,但僅止於此,過多的利用將提高保守論調,進而影響創新的思維。

用創新檢核表達成營運效果

如何能確保已達到平衡以及發展已步入軌道呢?計畫、衡量指標以及定期績效檢視能幫助高階管理人員進行掌控,Govindarajan 和 Trimble的研究證實,定期、公平的績效預測對於有效的學習有很大的幫助,並且與突破性商品的成功有很大的關連性。

擁有突破性商品的公司每一季均會審視他們的產品組合表現,以確保產品組合獲利符合市場潮流,在必要的情況下,他們會對附加價值較高的機會重新配置較多的資源。相反地,較不成功的企業未定期檢視自己的產品組合獲利情況,他們採取反應式的經營,通常僅利用年度會議討論來重新配置資源。這樣的方式使得高階主管無法分析大架構,做全面與即時的調整,以及有效的管理產品組合。

這些最佳的企業運作實務,將有助於你排列發展順序、穩定新商品正常上市速度,以及維持創新策略的運作,對於倚賴創新而成長的企業具有舉足輕重的地位,這些企業的創新能力檢核表歸納如表二。

企業經營者可以用表二掌握企業創新能力,進而將其能力表現在產品及營運相關活動上,以累積與衍生具體的經營能耐,也是面對競爭的最好因應方式。

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