中衛報告

2008年07月號:從A到A+的TPM大躍進 (No.05)

2008-07-12

為因應市場需求及品質期待,企業在生產作業上大都建置以設備為主的彈性化作業,形成以技術、知識及資本的密集,進而對設備的依賴與投資也逐年增加。為穩定產品品質及快速回應客戶期待,企業也一直透過各 式合理化的改善方法,例如5S、運用IE手法、腦力激盪手法及QC手法,以達到節省人力及追求均一化品質的目的,進而提高企業生產力。但在以大量、精密或高速的自動設備所組成作業型態,企業已不能僅藉由IE手法、 QC手法或腦力激盪的手法,有效提高設備的稼動率,於是強調全員參與,以設備為管理中心的TPM活動,遂開始被台灣企業所重視。TPM(Total Productive Management)活動的理念,是藉由設備「零損失」來改善企業體質,進而追求生產的革新方式,強化生產能率,提高企業經營體質。

以改善開創企業生機

為因應市場需求及品質期待,企業在生產作業上大都建置以設備為主的彈性化作業,形成以技術、知識及資本的密集,進而對設備的依賴與投資也逐年增加。為穩定產品品質及快速回應客戶期待,企業也一直透過各式合理化的改善方法,例如5S、運用IE手法、腦力激盪手法及QC手法,以達到節省人力及追求均一化品質的目的,進而提高企業生產力。但在以大量、精密或高速的自動設備所組成作業型態,企業已不能僅藉由IE手法、QC手法或腦力激盪的手法,有效提高設備的稼動率,於是強調全員參與,以設備為管理中心的TPM活動,遂開始被台灣企業所重視。TPM(Total Productive Management)活動的理念,是藉由設備「零損失」來改善企業體質,進而追求生產的革新方式,強化生產能率,提高企業經營體質。

易言之,TPM活動的目的主要是藉由人與設備的體質改善,進而改善企業的體質,以期發揮現有設備的最高效率,並實現依品質要求加以設計新設備;此外,在提升以設備為主體的經營體質之同時,更讓現場第一線人員學習自主保養能力,增加問題意識及解決問題的能力,使得維修人員得能學習更精深專業的設備技能,進而與生產技術人員共同合作,開發具有更合於營運之設備計畫。這些藉由人員與設備的持續改善,即是TPM活動的目標;也就是說,要杜絕工作場所中的一切損失,必須將設備與人的體質作一番徹底的改變。隨著TPM活動的推廣發展,即使在事務、設計、營業、研究開發等管理相關部門,也沿用其活動理念,進而改善人員、組織與營運功能的體質。所以,TPM的發展,已不是單純的設備維護保養的活動,早已走向全面生產管理(Total Productive Management)之營運的全方位解決方案(Total Solution)。

有鑑於國內企業對提升設備生產力需求殷切,自1994年起,本(中衛)中心有系統地在國內推動「提升設備生產力」中長期計畫。除與日本設備維護協會(JIPM)共同簽訂合作備忘錄,將其二十多年來推動TPM的經驗,有系統地引進國內,並將其進行本土化為目標。為求TPM活動能在國內生根茁壯,本中心取得了JIPM授權,有計畫地引進日本TPM相關叢書,陸續翻譯出版,並辦理TPM各式系列課程,以培育TPM人才,期藉由設備生產力及人員素質兩方面的提升,以協助企業改善營運體質。

目前,TPM活動已擴展至全球,將近50多個國家陸續導入相關活動。自2003年後,日本以外地區之企業獲得TPM賞的家數,有凌駕日本國內企業的趨勢,並且在2005年達到最高點(日本以外116家;日本國內53家)。這正代表著TPM可以有效提升企業體質活動,且受到全球企業的認同。基於這個趨勢,日本經濟產業省與日本設備維護協會為能更有效的在全球推動TPM活動,提出「海外自主審查」的構想,在日本以外地區遴選出具公信力之機構,辦理TPM賞海外審查業務。2007年4月,中衛中心成為全球6家TPM賞海外審查機構之一,顯示台灣的TPM活動已具推動成效,並獲得肯定。

企業經營的成功,需有縝密的企業營運策略以及務實執行的營運績效。TPM活動的推行與展開,代表追求營運績效的落實,但倘能再搭配企業的策略,預期將大幅提高營運的成果。今年適逢TPM活動在台推行15週年,本中心特別出版慶祝TPM在台推行15週年特刊,希望闡述TPM在台推動的歷史回顧、不同產業的導入模式,乃至於相關企業推行TPM活動之經驗分享等不同專題,期能與大家分享TPM活動的內涵及意義。因為TPM的推動是以「人」為主體所展開的經營,需要公司全體人員的實踐行動,並親身參與;同時,推動人員要清楚了解各步驟的目標及實績,並促進整個TPM活動的進度。我們對TPM活動,固然要關心TPM推動的成果,更應要掌握TPM執行的過程,因為追求改善境界將永無止盡,才能不斷開創企業經營生機。

中衛報告發行人暨中衛中心董事長---謝明達

人機整合的好幫手—TPM

TPM活動自1993年正式導入,推動至今發展已歷經15年了。回顧TPM活動引進初期,台灣當時的企業經營正處於大量生產的自動化階段,十分依賴機械設備,於是機械設備的運作良寙與品質、成本及交期具有唇齒相依的關係。換言之,TPM活動的導入是基於企業對生產相關器具設備的保養、維護與有效的運作,有高度的殷殷需求,TPM活動正可以提供企業一套完整又具有實際績效評估的解決方案。更重要的是,TPM活動雖是以設備的稼動及損失為推動焦點,但重視第一線的現場人員,內化自主管理,進而結合生產後勤支援人員及其各級主管共同參與;活動範疇可涵括直接、間接部門及企業全體人員。這樣的活動模式,讓企業改善活動具有明確的目標,也有整體又具系統化的推動步驟,有助於改善企業經營體質,促使升級轉型。

參考推動TPM活動而展現良好績效的個案實務經驗,我們發現這些個案大多具有以下的特性:深切掌握TPM活動的精神與內涵、高階主管的投入及參與、合適的教育訓練投資、善用專家顧問的協助資源及由點而線到面的逐步擴散發展等因素。上述成功的關鍵因素與企業推動其他的改善活動做法,並無軒輊差異,充份顯示TPM活動內容雖然繁複,但仍是屬於改善活動與手法的運用,所以有效推展TPM必須確實掌握經營環境面變化及企業自身經營的需求,設定合宜的活動目標,更應該善用多樣化的改善方法,進而與企業經營願景和策略展開相結合,以經營體質的改善為重點,以提升企業經營獲利能力。易言之,考量處於不同的經營階段,對不同的改善做法,應該掌握背後所蘊藏或強調的精神、內涵與意義及對自身企業的適用程度,從而務實的執行,以使改善活動成為企業營運及體質改善的活水,扮演經營向上提升的動力引擎。

今年適逢TPM活動在台灣推動15週年,本(中衛)中心將規劃辦理慶賀大會外,第五期中衛報告特以「慶祝TPM活動在台推動15週年」為主題,加以撰述TPM活動15年的過往記事,期以回首經歷,開創新局。另外,特別商請日本設備維護協會理事村瀬由堯顧問撰寫-「日本製造業對TPM的應用方向」,簡介日本對TPM的年度調查報告摘要,也專題企劃由現任中衛中心榮譽顧問坂口光生先生闡述「追求改善整合的綜效」說明TPM、TQM及TPS三者之間的綜合運用關係及影響,其他另有「TPM活動在體系廠商的展開實務」、「TPM活動推動單位的現場演義」及「TPM活動在連續製程的做法」等各類TPM專題與個案的報導,祈能說明產業體系及個別企業廠商如何運用TPM活動,追求企業體質轉型升級及產品品質再提升,進而強化競爭力。深盼各位親愛的讀者於品味之餘,更可發掘精進TPM活動下一步的踏腳石。

由於市場需求與環境趨勢發展日日變化、時時不同,以TPM作為企業改善活動的重點,不必然可以迎合未來的競爭要求。面對趨勢變化與顧客期待,企業必須深切思考整體環境變化的基本課題,進而採取合宜有效的對策作為,以制高點的思考,處理經營事務,才能乘風破浪,超越競爭。本中心十五年前向國內企業推介TPM活動,感謝業界高度的回響,大抵也獲致不錯的改善績效;展望未來,我們又深深感到TPM、TPS及TQM三種活動整合推動的必要性,才能回應企業在經營管理上殷切的需求,進而打造或維繫企業經營的榮耀。希望本中心在最近的未來,再提出TPM、TPS及TQM三種活動整合的新3T活動,為業界提供更好的服務,扮演企業改善路上的最佳夥伴,我們也深以此自許,以扮演企業升級的好幫手。

中衛報告總編輯暨中衛中心總經理---蘇錦夥

從 A 到 A + 的TPM 大躍進

放眼全球的自主改善活動

滿足市場的需求
又維持產品的均質性
是企業經營的重要課題
人員、知識及技術的經營軟性資產
如何與企業器具設備相互搭配
創造優質的經營效率
追求顧客最高滿意
TPM活動的導入與推動,提供最佳參考解決方案
TPM活動重視人機結合,進行損失大作戰
TPM活動由自主保養做到自主管理,進而追求生產體制大革新
TPM活動的目的由設備著手,企業全體都動員,你我做改善
今年正逢TPM活動在台推動15週年
15年的歷史過程
有著無數的企業推動故事與汗水後的榮耀
企業如何藉由TPM的活動
追求經營體質的蛻變及升級
企業如何運用TPM的活動
創造所屬的經營榮耀及光采
TPM活動為何在企業經營中深根與蛻變
如何深化TPM活動
不讓損失侵蝕企業經營效率,使獲利加倍
不同的產業與體系對TPM活動推動的特色為何
知否?
台灣TPM活動已經與國際接軌,躍上世界的舞台
本刊特以製作主題專輯
回顧前段歷程,再為企業開啟致勝之門

封面故事---文/編輯小組

從設備效率到全面生產力的提升

台灣TPM活動15年拓碑有成

許石城---台灣科技大學工管所畢業,曾任中衛中心經理、技術經理,現任中衛中心TPM組經理及中華TPM協會副秘書長

自 工業革命以來,產業即不斷的追求生產效率的提升,不同的經營型態,在追求績效或效率上,也各有不同的管理方法和技術。從產業的發展演進來看,工業革命改變了生產型態、促成產品及生產技術的創新與發展。

在工業革命之前,大抵是「家庭手工業生產制度」,這種生產制度的特色就是從接單、設計、生產製造到銷售都是老板一人一手包辦,由於生產動力以天然力、動物力為主,所以生產量不多。工業革命後,大量生產興起,更引爆生產作業的改變。美國為了因應大量生產的需求,採用專業分工,推動標準化,設定工作職能,使得工作學習得以簡易快速,各人可專精於其所屬的工作和技術。設備使用(生產人員)與設備保養(保養人員)的分工也非常明確,在這情況下,美國發展出預防保養(Preventive Maintenance,PM)的設備保養制度,也就是作業人員只負責設備的操作(生產工作),設備的日常保養、定期檢查與故障修復等保養工作,則完全屬於設備保養部門人員的工作。

由PM到TPM活動的發展

1950年代以後,由於市場消費型態的改變及消費者多樣需求的期待,促使企業生產型態也不得不跟著改變,於是原來大量生產的方式,逐漸被多樣少量的生產方式所取代,進而使得設備的保養方式也有所不同。大量生產時代,為追求生產量的極大化,生產者充分使用與稼動設備,使得設備缺乏日常保養,致使強制劣化、故障頻頻,設備維修人員只得忙於進行搶修,而疏忽了定期檢查保養,更不用說做到改良保養,於是設備在惡性循環之下,強制劣化更加嚴重,設備壽命與效率也遭到嚴峻的考驗。

日本有鑑於此,於1950年代到1960年代間,從美國引進預防保養(PM)制度,但也加入了一些日本式的想法與觀念,創造出日本式的PM制度,也就是所謂的全面生產保養制度(Total Productive Maintenance,TPM)。有關全面生產
保養制度(TPM)與美國預防保養(PM)之差異比較,可以彙總(如表一)綜示。

TPM正式在日本誕生,是由日本電裝首先實施,為了能普及到產業界,在1971年日本設備維護協會(Japan Institute of Plant Maintenance,JIPM)對TPM正式定義為:

一、 以追求設備的總合效率為目標;
二、 建立以設備的生涯為對象的PM系統;
三、 包括設備的設計部門、使用部門和保養部門;
四、 從經營階層到第一線的作業人員全員參與;
五、 以自主式小集團活動來推動。

當時是以生產部門為對象,可以說是屬於「生產部門的TPM」,重點放在設備面,其活動的重點如以下所列,也是生產部門推展TPM的五大支柱:

一、 設備效率化的個別改善
二、 建立以作業員為中心的自主保養體制
三、 建立以保養部門為中心的計畫保養體制
四、 操作與保養技能提升的教育訓練
五、 建立設備初期管理的體制

在1989年之後,隨著TPM活動的普及與發展,在追求生產系統效率化的極限時,不只是生產部門的責任,更應向開發、營業、管理等所有相關部門擴展,而形成了全公司的TPM。因此,JIPM也賦予「全公司的TPM」新的定義:

一、 以追求生產系統效率化的極限(總合效率化),以改善企業體質為目標;
二、 在現場現物的架構下,以生產系統全體壽命周期為對象,追求「零災害、零不良、零故障」,並將所有損失事先加以防止;
三、 從生產部門開始,擴展到開發、營業、管理等所有部門;
四、 從經營階層到第一線作業員全員參與;
五、 以重複式小集團活動,達成零損失之目標。

全公司的TPM,其活動重點由設備面擴增到全公司或全企業的整體面,除了原來的五大支柱之「建立設備初期管理體制」中加入產品開發,而成為「建立新產品、新設備的初期管理的體制」外;另外,更增加了「建立品質保養體制」
及「建立管理間接部門的效率化體制」與「建立安全、衛生與環境的管理體制」等三項新的支柱,使原本的五大支柱成為TPM活動推廣的八大支柱。

從TPM活動導入業種別來看,1971年日本電裝導入後,首先推廣到汽車工業、機械、半導體等加工及組立工業,到了1980年代以後,進一步推廣到化學、食品、水泥等其他設備密集的連續式產業。

如果從區域別來看,1971年開始一直是在日本國內企業推動,直到1990年代後才逐步由日本以外其他國家企業所引進,並廣為推展,包括亞洲地區、歐洲、美洲等。當然台灣也在這時期導入了TPM活動。

引進TPM活動促進經營升級

1960年代,政府採取以出口帶動生產,紛紛成立「加工出口區」,後十年間平均經濟成長超過10%,被稱為「黃金十年」,台灣逐漸由農業社會轉變為工業社會。1973年至1979年台灣經歷了二次石油危機,在石化工業與重工業打下良好
的基礎,開始進行產業升級,轉而發展低能耗、低污染、高附加價值產業,將機械、電子、電機、運輸工具列為「策略性工業」,也陸續設立科學園區,投資高科技產業。

隨著經濟快速的成長,台灣也由開發中國家邁進了已開發國家之行列;由於生活水準普遍提高,改變了國人就業觀念與工作意願,造成了國內企業勞力的嚴重短缺。同時產業型態已從過去勞力密集轉向技術密集與資本密集,對設備的依賴與投資也逐年增加;當然,企業為追求生產穩定及減少因設備故障而造成的損失,都一直在尋找對策。過去企業曾透過一些合理化改善方法,例如以5S為基礎,運用IE手法、QC手法,達到節省人力的目的,進而提高企業生產力。但企業廠商在運用大量自動設備,形成內部設備的多元化和自動化的時候,企業不能僅運用一般IE手法或QC手法,加以達到設備效率的提升。於是,強調全員參與,以設備為管理中心的TPM活動,遂開始被台灣企業所重視。

協助企業提升企業體質與競爭力,是本(中衛)中心成立的目的與宗旨,於是本中心在1994年起,有計畫地從日本設備維護協會(JIPM)引進TPM管理手法,並積極在台灣推廣,以有系統地在國內推動「提升設備生產力」,並訂定中長期的推動計畫。首先與日本設備維協會(JIPM)共同簽訂合作備忘錄,將其二十多年來推動TPM的活動經驗,有系統地引進國內,並透過實際活動經驗的累積,期能將TPM活動本土化。為求TPM活動能在國內生根茁壯,本中心更取得日本設備維協會出版的授權,有計畫地將該協會已發展成熟之TPM相關叢書,陸續翻譯出版,並開辦TPM講座系列課程與專業課程,以培育TPM活動人才,期藉由設備生產力及人員素質兩方面的提升,協助企業經營體質的升級。

1994年本(中衛)中心首先在組織上設置了TPM組,配合原本辦理教育訓練的部門,共同負責TPM活動的引進、規劃人才培育與對企業展開輔導。為有效推動TPM活動,本(中衛)中心擬訂了「推動TPM之策略與作法」(如圖一)。

有關推動TPM活動之策略與作法,可以分述如下:

一、 塑造TPM環境

重點工作是,規劃各式TPM的宣導及廣宣的活動,以打響TPM知名度,例如編製TPM活動簡介與推動手冊、進行產業TPM調查、設立TPM月暨舉辦全國TPM大會、辦理國內外TPM產業交流觀摩,以及推動成果發表會。

為了讓TPM活動,能在國內落實生根,本中心更結合國內之產、官、學各界人士,於1997年成立「社團法人中華全面生產管理協會」(CTPM協會),共同致力於TPM的推廣與研究。

二、 建立典範案例

從各產業中選定具產業代表性之企業,以作為TPM示範企業或工廠,並針對各示範企業或工廠展開深度診斷調查與輔導,期以建立TPM輔導資料。經由多次的輔導經驗及案例,我們建立有關TPM活動的診斷調查與輔導模式(分如圖二、
三),並以這個模式推廣至其他企業。截至目前為止,接受本(中衛)中心輔導的企業工廠已近100家之多,詳細的受輔導企業廠家名單,(如表二)。

三、 建立本土化模式

除致力開發本土化TPM教材之外,也藉由跟隨JIPM日籍顧問的學習經驗,我們參酌業界的需求,將之轉化成本土化的輔導模式,並成功地運用於其他企業,更使多數企業得能獲得日本TPM獎的殊榮。人才的培育是TPM導入成功的關鍵因
素,因此,本中心也有系統地從JIPM引進各系列課程,並針對企業各階層(各級主管幹部)的需求,設立了TPM College系列課程,施以教育訓練,培育企業TPM推動人才,進而奠定了本土化TPM推動成功的基礎。

四、 國外策略合作

持續與日本JIPM合作,除不斷引進TPM新知外,更辦理產業觀摩交流活動,推動高階互訪,彼等活動均有助於我方與日方對TPM活動未來長期合作的發展。基於本中心推動TPM活動迭有成效,更有多位專案顧問人員及相關書籍與訓練配套完整,使得本(中衛)中心於2007年成為日本JIPM協會TPM獎的海外審查機構。

五、 日本TPM獎與台灣TPM活動重要記事

在TPM活動推動過程中,為激勵與表揚推動TPM有成與展現具體成果之企業,JIPM設立了PM優秀事業場獎(簡稱PM獎),該獎於1971年首頒給了日本電裝企業。考量TPM活動的特色,PM獎並自1995年起,改稱為TPM獎。從1971年至1990年間,TPM獎對象只頒給日本國內企業,而自1991年起,JIPM協會將這個獎項對象擴展至海外地區。台灣第一家榮獲TPM優秀獎的是1993年中華映管(由JIPM日籍顧問直接輔導),而第一家經由本(中衛)中心輔導而獲頒TPM優秀獎的企業是1998年台中三洋電子。從1993年至2007年的15年間,台灣獲得TPM獎企業廠商的家次,共有57廠次(含各類獎項),有關獲獎之詳細名單(如表三)。

自1994年TPM活動引進台灣後,本(中衛)中心與日本JIPM簽訂合作備忘錄,成為JIPM正式合作夥伴以來,TPM活動在台灣各企業陸續推廣導入,至今已邁入第15週年。這15年來,TPM活動從萌芽期,經過成長而漸臻茁壯時期。這段過程經歷了幾次重要事件,見證了台灣產業的變遷,也彰顯了台灣企業的發展,更是本(中衛)中心成長發展的重要一部份(如圖四)。

探討分析圖四,台灣在推動發展TPM的歷史中,可從以下幾個方向切入觀察,以下說明分敍之。

一、從導入的產業別

(一) 階段1(1994年∼1998年):
這是TPM在台灣導入的初期,正巧也是半導體產業在台灣發展的時期,促成對TPM的需求產生,半導體產業也是TPM在
台灣率先導入的產業,例如台中三洋電、華邦電子、德州儀器、聯華電子等。

(二) 階段2(1999年∼2003年):
中華汽車雖於前一階段已導入TPM活動外,在這一階段期間,台灣車輛業均參與TPM活動,如裕隆汽車以及協力廠商,分別以不同梯隊方式導入TPM體系活動,並委由中衛中心與JIPM共同輔導;除此,還包括當時三陽汽車及其協力廠。另
外,機車產業與其協力廠,例如台灣山葉機車、光陽機車等,也都在這個時期導入實施,並分別於活動3年後,取得JIPM的TPM各類獎項。

(三) 階段3(2004年∼2008年):
這一階段比較明顯是朝向石化業、鋼鐵、食品等連續式產業以及大陸台商產業。例如中油、正隆紙業、燁輝、中鋁、盛餘鋼鐵,以及味全食品。本中心第一家大陸TPM輔導廠商頂新集團也在這一階段正式導入。除此之外,大陸台商還包括鋐光、華碩與富士康等企業均熱烈參與TPM活動的導入。

二、 從TPM技術引進別

(一) 階段1(守的平穩):
「守」,即學習、模仿,從日本JIPM引進TPM技術,聘請JIPM日籍顧問,一方面協助輔導廠商,一方面培育中衛顧問
群,使中衛顧問能在陪同輔導中學習,而運用於輔導中,累積輔導能量。在這個階段,中衛中心不僅培育了許多屬於中心的TPM輔導顧問,更也培育了許多業界的TPM顧問,為中心奠定了TPM發展基礎,我們中心所建立TPM Part I的輔導模式,即是具體的成果。

(二) 階段2(破的變革):
「破」,即突破,日本式的TPM活動尚未經調適,常會因台日文化特質及產業特性的差異,致使TPM活動的推動會有不
同的成果,如何從一階段的完全學習,快速轉變成為混搭式(有他有我)的TPM活動想法,亦即以日本式TPM架構結合台灣產業特色,成為真正適合台灣企業需求的TPM活動,即是最重要工作。在這階段中成功的案例有:台塑勝高的輔導、山葉機車體系的輔導,以及大陸台資企業的TPM輔導等。

(三) 階段3(離的創新):
「離」,即創新或完全本土化的TPM建構,當然這是需要時間與人力的投入,以及豐富經驗的累積,雖然如此,中衛中
心目前及未來都將一直朝此方向邁進,包括本土化教材、木土化輔導模式以及輔導經驗的保持與傳承。這更是中衛中心對產業升級所應該參與的工作。15年的發展歷程,如果就一個人的成長過程而言,15歲正值青少年,正是展現無比活力的
時候,而如何將這股旺盛的活力充分發揮,協助更多產業,將是中衛中心推動TPM活動未來的使命。

TPM活動的基本理念在於檢視企業營運真正的價值。在倡導TPM活動的初期,其貢獻在於以「消除企業設備」的損失,來檢視價值,並創造出真正的價值。此後TPM活動的進化與發展,不只限於提升設備生產效率,更要做到提高對經營效率(生產系統總合效率)的貢獻。換言之,即從設備效率的提升-TPM(Maintenance),到全面生產力的經營管理-TPM(Management)。

總之,TPM未來在台灣的發展,應致力發展適合台灣企業的「本土化TPM」,例如中小企業TPM、綠色能源的TPM(G-TPM),再以此為基盤,藉由本中心所扮演的「TPM 海外審查機構」之平台,將台灣的TPM輔導經驗與特色向海外擴散,建立華人地區TPM第一品牌,將台灣TPM活動推向國際化,以創造更寬廣的未來。

參考文獻:
1. 日本設備維護協會,1996年,新TPM加工組立篇,中衛中心。
2. 坂口光生,2002年,21世紀FRIST AGE的TPM潮流,中衛中心。
3. 張聖麟,2005年,生產與作業策略,華泰出版社。
4. 中衛中心,2008年,TPM網站。
5. 維京百科網站,2008年。

中衛中心成為日本TPM獎海外審查機構

TPM獎自從1971年設立以來,一直都以日本企業為頒發對象。1990年後,開始接受日本國內以外之國家企業申請與挑戰,使得TPM活動更具國際化的風采,至目前為止,全球將近已有50個國家導入TPM活動,包括亞洲、大洋洲與歐美洲
等地區的國家。

近年來,由於日本經濟的泡沫化影響,自2003年後日本以外地區之各國企業獲得TPM獎家數,已有多於日本國內企業得獎家數的趨勢,並在2005年達到最高點。基於這個趨勢,日本通產省與JIPM為能有效持續地在全球推動TPM活動,特別規劃出「海外自主審查」的構想,即是在日本以外地區遴選出具公信力之機構,辦理TPM賞海外審查業務。

JIPM考量中衛中心在TPM之推動成效與技術能力已達國際水準,經審核遴選本中心成為日本海外TPM獎審查機構,並於2007年4月1日正式對外公佈,本(財團法人中衛發展)中心成為全球6家TPM獎海外審查機構之一(其餘5家分別為英
國SMMT、韓國KSA、印度CII、泰國TPA與法國AFIM),並將全球(日本除外)TPM獎審查業務完全授權於這6家海外審查機構。

中衛中心也在2007年5月於日本召開的TPM國際研討會議中,正式接受日本JIPM授予證書,並開始接受委託審查業務。2007年共有10家企業廠商向本中心申請,也榮獲了各TPM獎項。(如左表)。2008年3月更由本中心蘇錦夥總經理帶領TPM相關主管,前往日本參加海外審查機構之年會,與各海外審查機構代表充分進行經驗交流與溝通,成果斐然;同時,藉由這個年會時機,由本中心蘇錦夥總經理代表海外審查機構,頒發TPM獎座予全球TPM優秀獎得獎廠商。

為了更進一步達到成為「完全審查機構」之任務,本中心將在今年8月推派人員接受「TPM審查員的課程」,以深化TPM審查員之審查作業,期充分發揮海外審查機構的效益,讓TPM活動產生最大綜效。

TPM獎的特色與類別

TPM優秀獎,是為了「促進設備管理的現代化、開發設備管理技術、謀求改善與強化企業體質,並對產業發展貢獻心力」,而由日本設備維護協會(簡稱JIPM)於西元1964年制定的,其目的是對優秀的TPM(Total Productive
Maintenance-全員參加的PM)活動進行審查與表揚。

1964年剛設立PM優秀獎時,是以美國式PM的活動,亦即表揚在設備管理部門有成果呈現的企業,但是隨著設備管理技術的發展,其審查及表揚基準也隨著修改。自從1971年開始改為藉由「全體人員參加的PM(簡稱TPM)」而有成果
展現的企業,作為審查及表揚的對象。在TPM的初期階段,雖然是生產部門的活動,但是為了企業的體質改善及體質強化,不只是生產部門,還包括開發、營業、管理等所有部門都展開TPM,1989年時TPM的定義也被修改為「全公司的TPM」,現在也是根據這個定義,將TPM推展有成果的企業作為審查及表揚的對象。為使TPM活動能持續在企業推廣,設立了各TPM獎項,作為企業不斷向更高水準挑戰的目標(見下圖)。

TPM活動已擴展至全球50多個國家陸續導入相關活動,從2003年後,已逐漸形成日本以外地區之企業獲得TPM賞家數遠遠大於日本國內的趨勢,並且在2005年達到最高點(日本以外116家;日本國內53家),這代表者TPM為有效提升企業體質活動,且受全球企業的認同。

TPM 優秀獎 B 類
‧ 具有持續改善之TPM活動實績約2年。
‧ 展開以生產現場為中心的TPM 5大支柱活動TPM 優秀獎 B 類(個別改善、自主保養、計畫保養、教育訓練、安全、衛生、環境)。
‧ 完成自主保養活動第4步驟。
‧ 完成基礎之TPM活動,並產出有形無形的效果。

TPM 優秀獎 A 類
‧ 具有持續改善之TPM活動實績約3年。
‧ 展開包含工廠全體員工的TPM 8大支柱活動。(個別改善、自主保養、計畫保養、初期管理、品質保養、間接部門、教育訓練、安全、衛生、環境)。
‧ 完成自主保養活動第4步驟。
‧ 完成基礎之TPM活動,並產出有形無形的效果。

TPM 優秀繼續獎
‧ 曾獲得「TPM優秀獎(A類或B類)」。
‧ 具有TPM優秀獎得獎後之TPM活動實績約2年。
‧ 展開包含工廠全體員工的TPM 8大支柱活動。(個別改善、自主保養、計畫保養、初期管理、品質保養、間接部門、教育訓練、安全、衛生、環境)。
‧ 能維持及提升TPM優秀獎得獎時之活動成果,並持續進步且有繼續改善之方針策略。

TPM 特別繼續賞
‧ 曾獲得「TPM特別獎」。
‧ 具有TPM特別獎得獎後之TPM活動實績至少2年,並持續展開TPM 8 大支柱的活動,且成效卓著。
‧ 展開為推行TPM活動所設定的指標項目,且成效卓著。(例)經營(生產保養、品質保養、環境保養、降低原價等)、SCM、開發(新產品、新設備等)或其他與貴公司業種相關的指標,自行訂定的內容。
TPM 世界獎
‧ 曾獲得「TPM特別獎」,並展開具創造性特色的TPM活動,且成效卓著。

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