中衛報告

2009年07月號:營運模式創新的秘笈 (No.09)

2009-07-06

7月號的《中衛報告》是中衛經典系列叢書的網路鮮讀本第二號繼生活感質系列後的是合作網路系列《協同設計應用實務-營運模式創新的秘笈》全書預計於11月下旬正式出版,中衛設計鏈輔導團隊將引導您深入剖析產業推動協同設計之關鍵,分享改善心法,協助您再創提升競爭力的新動能。

1. 協同設計於產業之應用現況
企業在來自世界性的競爭、愈來愈複雜的市場變化與客戶需求、愈來愈短的產品生命週期,以及潛在替代產品進入市場威脅等環境因素影響下,企業經營成敗、競爭力是否提昇、產品是否能不斷的推陳出新,必須取決於企業對顧客需求及市場變化趨勢的快速反應,並依靠團隊合作來快速推出產品,滿足市場及顧客需求。此外,在國際化趨勢、網際網路興起及客戶需求滿足之種種壓力下,如何在全球運籌營運下以更快速,更低成本,及更創新的經營模式和客戶作深入的協同商務正是我國廠商追求的重要目標之一。

1.1. 產業協同設計之需求
目前我國企業營運型態大多以原廠授權委託製造(OEM)/原廠授權委託設計(ODM)為主。但觀察歐美各國的企業集團歷史發展軌跡,1990年代後期美國經濟之所以迅速重振,得利於國際品牌廠商體認到電子商務潮流而快速轉型為電子化企業,其不僅有效節省成本,更能有效進行產業上下游整合,提昇企業總體競爭力。然而去年以來,全球遭遇到前所未有的金融風暴侵襲,無論是高科技產業或者是傳統製造服務產業幾乎都面臨巨大的經營危機,甚至造成世界各國的經濟嚴重衝擊;而在既有的全球化競爭激烈環境下,各企業的全球運籌供應鏈與客戶服務鏈體系運作,為了保有企業競爭力,紛紛擬定出快速上市(Time to market)、降低成本(Cost down)與維持品質的營運策略,以生產出符合顧客需求的產品為目標,因而各企業逐漸走向以全球化、跨地區、多人參與產品設計與開發之協同設計以及跨廠區製造、組裝之產業型態,以因應生產環境的快速轉變。

企業對於設計鏈體系之新產品協同設計雖有上述的需求動機,但分析台灣的企業上下游體系夥伴推動協同設計之主要的力量來源為客戶壓力源、企業自我提升能量與國家政策推動力量等三方面,說明如下:

(1) 客戶壓力源
過去國際品牌廠商掌握價值鏈之兩端最高價值,即產品研發與市場通路。但是在歷經近幾年全球不景氣,許多國際品牌大廠亟思降低產品成本,逐漸採取企業虛擬整合的方式委外代工(Outsourcing),以降低成本,並運用多樣少量化的產品與服務行銷全球。由於產品研發成本佔整體營運成本比例甚高,部份國際大廠逐將研發能量釋出,尋求代工廠商中具研發能量體系合作。在此環境下,我國廠商有機會從過去OEM,轉型為ODM或協同設計與製造(Collaborative Design Manufacturing, CDM)等附加價值較高之營運型態。在此產業環境需求下,如何在ODM/CDM營運模式中透過研發協同以建立更高效益同步互動之設計鏈,是企業能更經濟、更快速的開發出創新產品的有效途徑。此外,亦可加深國際大廠對我國供應體系廠商的依存度,強力競爭優勢。

若以汽車產業為例,國際各大汽車廠為強化其區域性競爭優勢與市場區隔,把「世界車」及「亞洲車」的概念付諸行動。採用國際分工降低成本以及簡化汽車組裝流程等趨勢發展,促使世界各國汽車產業朝向設計及生產體系的重組及合併發展。因此世界汽車大廠均逐漸走向國際分工型態及全球採購,並朝向整組套件外包方式與協力廠合作模式。在此情況下,台灣的中心廠及零組件供應商也必須調整腳步,成立協同開發團隊,提升研發作業能量,以快速配合海外技術母廠之協同開發作業模式之要求,有效縮短新車型開發及上市時間週期,才能搶得汽車產品市場主導的先機。

所以中大型的汽車零組件體系廠商受到海外技術母廠協同設計的營運需求壓力,而開始規劃企業內與企業間協同設計作業環境、新產品開發流程標準規範,以及建構產品設計管理資訊平台。當海外技術母廠主導新車型設計規格,台灣的汽車製造中心廠及關鍵零組件供應商也要協同及早參與(Early Involvement)規格討論和驗證。台灣汽車中衛體系廠商基於客戶壓力源,依據ISO/TS 16949品質管理系統及使用產品協同資訊平台隨時回報給客戶之最新的專案作業時程、新車型產品BOM構型變更通報、協力廠模具開發沖製進度報告及組裝品質回饋資訊,進而達成客戶、中心廠與協力廠體系三方協同設計的目標。

(2) 企業自我提升能量
綜觀企業集團與上下游體系設計鏈或供應鏈廠商之協同設計互動,總是常發生專案團隊人員溝通不良、設計開發圖檔文件版本傳遞錯誤、訊息交換不夠即時、研發與生產資訊無法同步整合…等組織面、流程面或資訊面的問題,故而造成新產品研發各作業環節時程難以有效縮短、設計變更頻繁、研發成本不易降低等,也就難以提高營運績效來達成企業營運的目標與使命了。茲根據企業在全球各地營運、研發及製造廠區的多點協同設計實務運作來解析出以下四大問題:

a.功能性組織架構,易造成各部門本位主義
企業的產品開發組織大多是採取功能性組織架構,但若過度強調機能別分工的管理,就容易造成各部門的本位主義,無法即時反應產品設計過程的問題,延誤開發時程。從管理學觀點而言,設計是屬於有機式的創新活動,而非生產線的機械式作業活動。因此設計組織較不適合順序性的程序運作,應摒棄傳統的責任區分觀念,最好改為可以跨機能的專案式彈性組織,並採取目標導向之管理機制。

b.採取順序性的設計程序,影響上下游設計資訊傳遞與溝通
以上述功能性組織來規劃產品設計部門,相對形成所謂的「順序性的」設計程序。也因人性的自利,而形成自我意識,此將會嚴重影響溝通,造成上下游設計部門之無形之牆,阻礙了設計資訊的傳遞。一旦發生問題,便易產生責任推諉之情事,而不積極尋求解決之道。因此,為改善此溝通障礙及互動不良之現象,可採取「同步工程」之設計程序規劃(如圖1)。此項技術主要是為了提升效率與增加所有成員互動性之分工整合的精神,整個設計團隊成員透過廣泛討論方式,以規劃出最佳化的設計程序,再將設計任務分割成數個子任務,依任務性質與組織形態,進行工作分類與排程,並明確訂定各階段的檢核點,最後規劃細部的設計程序,形成網路圖。如此才能有助於提升設計成員的互動性,使設計師能主動且即時解決問題,增加整體設計團隊的機動能力。

c.研發設計資訊與產銷資訊未能連結,無法產生競爭優勢
企業的研發設計部門大多將CAD、CAM、CAE系統工作視為工程部門的一個資訊系統,並且將其與企業內的MIS系統分開,各自獨立運作,未作連結;研發設計資訊無法與企業內的生產製造、財務會計、採購銷售一起整合。但在全球化經營發展模式日漸盛行的今日,企業可建構一個整合的資訊網,利用電腦網際網路技術傳遞與連結設計資訊,將各機能的資料庫,配合設計程序規劃的流程網路,有效做到上下游設計資訊共享與即時回饋的管理機制,也將能發揮同步協同設計之功能。因此,企業唯有確實做到企業內的產品設計、製程、成本、資源、庫存之整合設計資訊供應鏈與企業間的客戶端、供應商協同設計鏈,才能有效達成縮短產品上市週期的競爭優勢。

d.缺乏客戶端或廠商端之產品研發設計協同機制
企業的產品研發設計作業中,研發部門與客戶端或廠商端之產品設計資訊互動方式是相當不便,通常是依賴電話、傳真、e-mail或專人傳送來完成新產品之研發設計圖面確認、圖檔文件交換或意見溝通等工作,往往影響工作成效,也造成產品上市時間之增加。此時,若能利用完善的電子化協同機制,將設計資訊、文件檔案及溝通訊息等,完整地在企業間呈現與交換,則無形之中能讓客戶、協力廠商提早參與設計工作,發揮更大的產品研發工作效率,以促使上市時間之縮短。

因此,將企業內及企業體系間現行產品研發作業之問題與需求解決方案分別依照組織管理面、作業流程面與資訊整合面等三項構面歸納如表1所示:

(3) 國家政策推動力量
面對各國政府積極擘建e化之商業交易及合作環境,行政院於民國八十八年六月三日通過「產業自動化及電子化推動方案」,積極推動企業間電子商務應用,並由經濟部研擬「推動資訊業電子化計畫」簡稱AB計畫,以資訊業作為推動之標竿產業,期藉由推動過程解決相關問題,並建立推動模式,進而擴展至各重點行業。本計畫自民國八十八年七月一日起實施,至民國九十年十二月三十一日止。 A計畫是透過台灣IBM、台灣康柏、台灣惠普三家國際大廠,結合42家國內供應商,建立接軌國際採購之電子化供應鏈體系,以帶動每年180億美元之資訊產品採購額。B計畫是透過國內主要系統廠商或關鍵零組件主導廠商,帶動其上游中小企業形成電子化供應鏈,共推動15個資訊業體系,及上游近4,000家中小企業,共同建立電子化作業能力。

面對日趨激烈之國際競爭以及全球產銷環境之劇烈變革,為持續保有AB計畫所建立之競爭優勢,現有產業體系亟需整合金、物流服務,如應收、應付帳款處理、資金預測、融資服務、國際運輸規劃、運況追蹤、全球庫存管理等,以強化企業體質,提昇體系整體運作成效。爰此,經濟部繼AB計畫後,特針對資訊電子及半導體產業之電子化體系,推動金流、物流及研發設計協同作業電子化之CDE計畫。A、B計畫的推動主軸在採購生產;而C、D、E計畫係在既有的電子化供應鏈體系基礎上,進一步整合物流和金流,協助資訊電子及半導體產業優先解決跨國性的金流、物流及協同設計之需求,讓供應鏈體系的運作一氣呵成,為「台灣接單、全球生產」之運籌中心奠定更厚實之基礎。CDE計畫的總目標為成功輔導25個以上產業體系導入金物流電子化服務或研發設計協同作業,C計畫推動範疇包括:電子支付、線上融資、資金管理等;D計畫則是以運況追蹤管理、運輸規劃等為主要重點;E計畫是希望推動研發設計,促進企業間知識、經驗及設計元件資訊交流,增進研發設計能力,讓我國業者藉由e化與國外買主、國內外研究機構及上下游廠商進行產品之研發與協同設計。

政府在協同設計之推動計畫方面除了針對電子高科技產業的E計畫之外,再增加汽機車、機械模具及紡織等傳統產業的E+計畫及「產業協同設計電子化計畫」等計畫,已擴散台灣各產業的協同設計能見度及深度,以及提升了企業國際化接單的能力。政府的推動力量就像是四兩撥千金的槓桿,這個槓桿的確驅動台灣企業朝高附加價值製造及服務中心邁進,奠定台灣成為世界級設計中心的基礎,在世界產品研發舞台佔有一席重要的地位。

1.2. 推動產業研發設計應用的火車頭

經濟部有鑑於產業有此需求,再者國內企業缺乏對電子化協同設計資訊應用的了解,因此決定E計畫(協同設計)之實施,並成為國內推動產業研發設計應用的火車頭。其推動策略係以產業鏈體系中心廠作為主導廠商,整合上下游產業鏈成員(國際客戶、供應商/協力廠、及策略夥伴)進行電子化研發設計鏈協同作業系統連結,加速設計資訊流之整合。推動業者進行研發設計鏈商務模式改變,提升跨地域、跨時區之研發設計協同設計能力,縮短產品開發時程,加速上市速度。此外,並鼓勵資訊服務業者積極投入建構符合產業研發管理需求之電子化系統,如產品資料管理系統(Product Data Management,PDM)/產品生命週期管理系統(Product Lifecycle Management,PLM)及服務,加速企業間協同設計電子商務應用環境之發展。

因此,協同設計計畫之推動核心工作主軸主要有三種:以典範學習帶動企業營運模式創新,以專案補助加速深化我國電子化協同設計資訊應用,以需求面帶動供給面技術及市場成長。有關在協同設計計畫中,國際大廠、國內一級中心廠、一階供應商及二階供應商多有參與,協同設計體系架構完整,在價值研發鏈之廣度及內容實施之深度很有著墨,其協助企業與國際客戶建立早期投入參與設計之營運模式,藉由市場導向之協同設計平台,重塑體系成員之夥伴關係,參見圖2協同設計計畫內涵。

在這一波協同設計相關計畫的實施,對於產業之影響頗具。尤其是在對於產業升級上,使我國產業在研發設計之營運模式更創新及更具前瞻性。營運模式之改變可歸納如下:

(1) 提早參與
於更早研發週期階段,就參與客戶產品之研發(如圖3所示)。研發週期階段,一般最早為產品概念階段,而最後為試量產階段。企業若有提早參與研發週期階段,業者可以及早因應客戶產品研發各階段之需求。企業獲得於試量產後之大量生產之大單之可能性亦將大幅提高。

(2) Design-in/Spec-in
企業之產品(零組件或週邊元件)之研發能力受到客戶肯定,其產品被客戶Design-in/Spec-in至其新產品之規格中(如圖4所示)。客戶在銷售產品時,會同時以整體解決方案之方式推薦其產品。

(3) 多方同步協同
多方成員如供應商或協力廠可在共同性議題上,即時透過Internet與設計輔助工具之應用,跨越時空之限制,讓產品資訊高度透通與充分分享,共同解決新產品開發問題及有效達成客戶要求,縮短產品開發時間(如圖5所示)。

1.3. 他山之石,可以攻玉

我國產業在2002至2007年期間為配合國際客戶之要求、產業環境之驅動及政府E計畫之大力推動協同設計,呈現熱烈投入的應用風潮,包括了資訊電子業、IT週邊及零組件、工業電腦、光電產業、散熱零組件、紡織業、機械及電機業、高爾夫球產業、工業設計、車輛業、通訊業、模具業及其他等。其中政府投入甚多經費協助企業所成立的計畫案,主要包括經濟部工業局在體系間電子化計畫和協同設計有關計畫,以及技術處E計畫和E計畫之深化計畫(E+計畫)等,如表2所示。在此五十多項計畫的商務合作模式皆有改變與創新,並且在領域應用上更延伸至綠色供應鏈RoHS & WEEE及協同專利加值上。以當時而言,這些計畫內容之實施,有些甚至在全球產業上是相當領先的。

為能瞭解協同設計推動過程及成效,以下將說明二大產業的協同設計推動成功案例:

1.3.1 電子產業成功案例-A公司

 公司背景與核心優勢
A公司係於民國83年所創立的顯示器設計製造商,主要以專注、創新研發的精神,帶領顯示器產業中頂尖、傑出的工程技術人員設計研發一流的高階顯示器產品。2008年營收超過台幣600億元,2009年更將目標營收設定台幣800億元。其產品在各大電腦雜誌常評選為最佳產品、採購最佳選擇,以及近年來屢屢在設計大展中獲獎,更顯示研發與創新能力。同時兼顧品質要求及顧客的品牌形象,創作、製造出最先進一流的產品也是該公司一貫的經營方針。台灣與日本、韓國分列為TFT產品前三大輸出國之一,A公司更在液晶顯示器的製造領域名列前茅。對品質引以為傲、對產品深具信心、對合作夥伴全力支持正是該公司堅定的信念。因此其客戶來源都是來自世界各地引領科技的顯示器供應商。
從民國89年上市至今,該公司已經有超過三千名員工,2009年資本額超過1.94億美金;至2008年止產能為三百七十伍萬台,2009年預估所有產能可達六百萬台。平面顯示器為未來生活環境的必需品。A公司身為產業的領導先驅,堅持維持企業的核心優勢:有創意的新產品、優秀的研發技術團隊,以及值得信賴的品質,不僅可以順應科技潮流、更常引導市場更大的需求,努力提供高階客層及高標準顯示器產業最創新、獨特的產品。

在市場定位方面,A公司位在整個監視器產業中游(圖6),主要業務項目為針對不同種類的顯示器、電腦週邊設備等外觀加以設計製造,並將主要配件裝配加工成型,銷售量產至市場。

目前A公司主要的產品如下:
. LCD Monitor (液晶螢幕)—高階、大尺寸、高解析度液晶顯示器。
. LCD TV (液晶電視)—結合家電及數位通訊產品功能。
. 開發TV BOX—TV Video、S-Video 增加顯示器、多媒體使用之功能。
. PDP (平面薄膜電漿顯示器)—全平面大尺寸、顯示器提供家庭視廳多媒體應用。
. Wireless無線傳輸視訊系統—結合網路通訊與家電產品。

 推動過程-以協同設計流程平台,開創研發管理新境界

A公司為因應市場競爭的嚴峻,產業薄利化的日益明顯;而產品生命週期明顯縮短,有效掌控Time-to-market時程,成為客戶在市場上相競爭食的重要考量;為此,身為國際客戶夥伴、專職OEM/ODM的A公司,壓縮產品研發及生產時程,實踐Early Involvement,是不得不然,也是一種趨勢;而原有的產品單一研發模式也不得不向上下游協同研發模式來演進;甚至商業模式也漸漸從OEM為主轉換為以ODM為主;這些變化非一夕之間所發生的,但若稍有遲疑而無法因應,就有可能被這股趨勢巨濤吞噬殆盡。

經過兩年的努力,A公司E計畫在經濟部科專辦公室的指導下已然完成;而協同研發設計觀念不但深植公司各階層,改變了公司與往來客戶及協力廠商之間的行為模式,進而推展至公司的往來客戶及協力廠商。在這計畫中,A公司不但成功地轉型了商業模式,讓下游供應商一同成長,以A公司為首的顯示器產業供應鏈隱然形成,更加深化了立足台灣放眼國際的初願。

A公司體系內存在著四大類的問題:(a)與技術來源間之電子化問題;(b)企業內研發電子化問題;(c)供應商間之電子化問題;(d)客戶服務與產品問題回饋。如此造成大部分的知識與資訊都存在於某些人的電腦或E-Mail中,無法將累積的知識分享,使得A公司產品研發時程無法有效地壓縮。基於上述研發設計瓶頸,期望藉本計畫導入協同設計電子化專案,架構全球產品支援中心,進行研發策略規劃、企業流程改造及產品研發管理系統建置,以協助全球國際品牌客戶/通路商、研發中心與供應鏈體系廠商三方,均能透過Internet網路連線至產品協同設計管理平台,執行各地多方協同研發模式運作機制,以發揮Early Involvement及縮短Time-to-Market之計畫目標,更進而提高產業競爭力。

 A公司計畫執行成效豐碩

A公司在本計畫中,不但完成了協同平台的設置,以及建立起與供應商及客戶間協同機制,還一併改善了整個研發相關的流程,並且增加了公司的國際競爭力,不僅拉近了與客戶的距離,掌握世界產品的設計潮流,更帶著公司最親近的供應商伙伴們一起向上提升,促進國內產業的進步,讓台灣的LCD產業擁有世界級的競爭優勢。其成果如下:

1.非量化指標

(1) 縮短新產品研發時間
在執行E計畫前,A公司新產品開發的時程約為120天,由於使用了協同的工具增進溝通的品質、標準零件庫縮短了零件搜尋的時間,因此在2004年第二季已經縮短為76天,改善的幅度將近40%。

(2) 降低工程變更件數
工程變更的發生原因可以歸類為以下的七類:客戶需求、改善品質、作業改善、降低成本、提升產品功能、增加第二料源/替代料/代用料、工程料表錯誤等。可以看出工程變更數目與產品開發的數目必然存在一定的相關性 。因此在此項指標中,我們以工程數目與產品開發數目的比例來當作指標值,如圖7所示,從2002年第一季開始,到2004的第2季,這個比例是持續地往下降的,主要當然要歸功於問題追蹤系統及標準零件庫的使用,讓已經克服過的問題不會一再地發生。

2.非量化指標

(1) 客戶端:藉由協同供應鏈體系研發及服務之加值,快速反應客戶需求,降低體系研發成本,提升產業長期競爭力,展現新一代網際網路OEM/ODM研發協同模式,成為國際標竿之典範。

(2) 供應商端:提升企業電子化規模及管理系統之引進,以加強與供應商關係之互動,並帶動產業機構設計協同作業供應鏈體系。

(3) 研發中心:運用資訊科技建立競爭者進入障礙及客戶轉換成本,提升客戶服務、創造企業長期競爭力,並帶動跨國、跨時區資訊應用之協同設計鏈體系。

1.3.2車輛產業別成功案例—S公司

 公司背景與核心優勢

S公司成立於民國52年,擁有二家關係企業,位於台北縣土城市,廠房約14,000坪左右,1997年獲ISO9001合格廠商,並於1998年ISO14000及QS9001認證通過,是國內專門的塑膠管製造廠,主要生產汽車相關塑膠零件,主要客戶有:福特汽車、裕隆汽車、中華汽車、台灣松下電器、日本馬自達汽車等知名公司。公司主要產品包括(a)汽車產品--包括車內飾板類、出風孔、排檔箱、車門內、外把手、吊把手等。(b)3C產品--資訊、通訊產品則包括電腦主機盒、計時器外殼、車用免持聽筒、手機保護套、手機週邊飾品、行動電話電源供應相關產品。

雖然台灣零組件產業近年來仍保持一定之成長幅度,然而國內零組件廠過度仰賴中心廠或技術母廠提供圖面或技術協助,亦可能導致技術無法獨立自主的結果。一旦內銷市場萎縮,又無法開拓外銷市場,生計立即受到嚴重衝擊;若干以內銷為主的業者警覺此一事態的嚴重性,乃開始積極拓展外銷市場,或透過中心廠而納入原廠的國際分工體系。

S公司有鑒於此,一方面應用多年設計經驗累積所創立之積木式概念模組化設計之技術主動提供中心廠仕樣服務,希望藉由此技術能力早期參與新車種協同設計尋求與中心廠更緊密的合作機會。另一方面,S公司也佈局整合Console System的相關協力廠商,以協同設計、協同商務的方式提供中心廠模組化商品服務,以因應近年來中心廠採購策略的轉變,也讓S公司更具備國際競爭力以拓展外銷市場。

 推動目標-以積木式概念模組化設計之技術,開創中心廠模組化商品服務

S公司由早期汽車代工逐漸發展為設計代工,並且為了因應世界車廠之策略及以組件式發包之採購策略所需,而提出的「汽車系統組件主動式協同設計服務」計畫來取代目前量產式接單模式的主動式「Full Service」新營運模式。它可讓產品的設計、組裝和品管,透過協同運作,使生產及配銷成本降低,以提供中心廠系統組件產品全方位的客戶需求。
雖然該公司在汽車協力體系已有穩定的基礎,但有鑑於汽車產業的趨勢發展及變遷, S公司基於以往的設計能力基礎以及與中心廠的良好互動關係,因此該公司的企業願景目標為打破現有的規模限制,積極與上下游體系合作創造新的汽車產業經營及應用發展模式以帶動整體汽車零組件產業風潮及跨出台灣既有疆域,積極提升產業整體競爭力以爭取海外訂單。S公司於本計畫的推動目標有以下六點[1-5]:

(1)改變車廠傳統作業習慣
S公司將以往的經驗整理出積木式設計概念進行產品模組化設計。並且主動將研發結果提供給中心廠制定Spec.,也就是由S公司提早主導產品規格而非由中心廠制定規範之重大變革,並可以提高未來成車訂單之機會。

(2)提供汽車產業設計工程知識管理機制
在協同設計的運作過程中,除了體系內各廠商所擁有的know-how外,並委由工研院(PLM聯盟)與APIC提供本平台之知識創研與知識管理的相關知識及技術,使協同設計資訊整合於平台運作過程之中。

(3)促進協同設計應用的發展
協同設計資訊整合系統平台之建置,其主要目標乃是追求快速回應客戶需求,也是當前國內所有產業所必須突破之處,因此,協同設計資訊整合平台的發展,將可奠定體系整合之資訊化基礎,並促進體系協同設計應用之發展。

(4)促進台灣汽車產業建立APQP資訊環境
本計畫主要目的在構建福特與S公司協力體系的新資訊運作模式,未來可依據此模式推廣至裕隆等中心廠的運作。另外,福特汽車亦可利用此模式推廣至S公司以外之零組件協力體系。

(5)改變消費者消費型態
S公司將以往的經驗加以整理並制定成標準化,而S公司也將以模組化設計方式提供給福特採用。如此消費者將可依自己的需求選定console樣式。此舉將打破以往一車系一樣式的傳統規範。

(6)進軍汽車售服(AM)市場
積木式設計如廣泛應用於量產車系,則消費者可隨時因不同的需求進行組件更換,售後服務市場需求將因此產生。另外,S公司也可因此而收集到更廣泛之市場情報提供給中心廠做為改款之依據以達成S公司早期參與成車規劃之目標。

 S公司計畫對產業的貢獻

本計畫以S公司現有的資訊基礎發展協力體系協同運作平台,在計畫完成後對整個汽車協力體系而言,係為邁入跨紀元的運作模式,不僅可以提昇產業國際競爭力,更可以分享亞洲車概念實踐而產生之龐大利益。因此整體而言,本計畫對企業體系及產業之重要性如下[1-5]:

(1) 建立積木式資料庫,主動提供中心廠設計及規格,建立Spec.in之新型作業模式,改變一車系一產品式樣之傳統限制及消費者購買習性。

(2) 進軍售服選配市場,並主動提供中心廠市場情報以創立Concept in新的合作模式

(3) 推動協力廠商進行整合,具備國際競爭力以爭取“亞太車”訂單

(4) 加入國際車廠分工體系,擴大經濟規模

(5) 建立協同設計體系,縮短產品設計開發時程。

(6) 提高系統組件開發設計及接單能力。

(7) 整合中心廠產品資訊系統,提高產品資訊時效性及正確性。

(8) 主動提供產品設計資訊,早期參與車廠新車設計規劃。


1.4. 創造產業多贏格局

綜觀上述所言,無論是高科技產業或傳統產業對於設計鏈體系之新產品協同設計的確有迫切需求動機,而國內企業在多年來政府的大力協助推動計畫與客戶壓力源之下,也已建構出各產業特有的商務合作模式改變與創新,體系上下游的垂直式協同合作功能也更加深化於新產品創造機制與協同生命週期管理平台的應用整合,以全球產業的電子化協同應用領域而言,也已算是達到世界級應用水準。茲歸納我國協同設計產業應用績效,將可提升以下三大競爭優勢:

(1) 提升客戶端協同設計優勢
藉由協同供應鏈體系研發及服務之加值,快速反應客戶需求,降低體系研發成本,提升產業長期競爭力,展現新一代網際網路OEM/ODM研發協同模式,成為國際標竿之典範。此外,也整合國際大客戶研發、製造系統與資訊同步化,使得國外客戶可在任一時地透過INTERNET Review專案進度,參與專案簽核,了解專案Issues,達成專案的透通度,以充分展現企業研發中心e化能力。

(2) 提升供應商端協同設計能量
協助廠商將人工流程經由PDM系統運作,轉為電子化工作流程。廠商將工作流程中所填寫之表單,以及所產出之產品相關資料,經由PDM系統之運作轉為電子化文件資訊,便於廠商內部之儲存、管理、分享,亦便於以網路之方式與合作夥伴進行溝通與分享。以及協助廠商完整地保留並記錄文件生命週期中之每項變化,並集中控管產品相關資料,以提供不同之使用者依不同權限運用之,實現企業產品知識管理與分享。以提升企業電子化規模及管理系統之引進,以加強與供應商關係之互動,並帶動產業機構設計協同作業供應鏈體系。

(3) 提升企業研發中心產業競爭力
公司管理階層及研發主管可掌握所有未啟動或進行中的專案進度,資源負荷資訊,以利安排最佳的經營策略。PM隨時掌握專案最新狀況、專案進度稽催、文件交付狀況或執行資源負荷查詢與專案參數調整作業。並可將研發專案問題分享給相關人員知會或要求處理,PM或客戶也都能全程掌握問題之始末,達成專案問題之透明管理。研發中心也可將各項研發問題經驗累積,形成一寶貴的研發知識庫,以作為衍生機種研發之重要參考知識來源。總之,企業研發中心運用資訊科技建立競爭者進入障礙及客戶轉換成本,以提升客戶服務、創造企業長期競爭力,並帶動跨國、跨時區資訊應用之協同設計鏈體系。

參考文獻:
[1-1] 廖一青,「產品協同設計模式之研究」,台北科技大學商業自動化與管理研究所碩士論文,June 2002。
[1-2] 陳銘崑,「協同設計帶動產業升級」,中衛報告第三期,Jan 2008。
[1-3] 經濟部技術處,「A公司電子化全球產品支援中心計畫」示範性資訊應用開發計畫結案報告,Aug 2004。
[1-4] 經濟部技術處,「建準研發設計協同作業整合系統計畫」示範性資訊應用開發計畫結案報告,Sep 2004。
[1-5] 技術處,「汽車系統組件主動式協同設計服務」示範性資訊應用開發計畫結案報告,Jun 2007。

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