中衛報告

2010年07月號:全面精實管理 (NO.13)

2010-07-12

七月號的《中衛報告》主題是「全面精實管理」,本期中衛報告特別摘錄『經營管理的活水』(99年五月出版)部分內容以饗讀者,透過探討豐田精實思維的原點,特別介紹有關「精實製造」、「精實服務」及「精實企業」的實際案例與心得,探索如何透過「全面精實管理」的概念,持續進行「永無止境、追求完美」的精實修鍊。本期報告除新書介紹外,並包括「精實服務模擬實驗室發表會」活動報導,及中衛精典套書介紹之資訊,將中衛中心成立20年來於中衛體系推動之智慧結晶作精湛完整的呈現。

壹、『經營管理的活水』目錄
『經營管理的活水』99年5月出版,244頁,定價250元,作者:中衛中心功能技術部

從造物思維的演化探討企業如何因應市場需求,在生產管理制度上有階段性的沿革;接著由製造思維的轉變討論豐田精實模式的演化內容。

本書介紹台灣產業廠商的運用豐田精實管理改善案例,透過多元面向、不同類型的豐田精實推進模式,以及非製造領域應用經驗,協助企業經營層與管理幹部對於豐田精實模式的導入與執行有進一步認知,以收他山之石的效益。

1973年秋天爆發了第一次的石油危機,當時原油價格從每桶不到3美元漲到超過13美元。這次危機引起了西方工業國家的經濟衰退。美國GDP下降了4.7%,歐洲也下降了2.5%,而日本更下降了7%。這不僅嚴重衝擊了全世界的經濟秩序,更造成景氣長期的低迷不振,尤其相對於從50年代從二次世界大戰結束、在美國強盛經濟與歐洲復甦的帶動下,人們早已習慣二十多年來的繁榮景象。而這突發性的石油危機,不僅讓大家措手不及,更讓許多企業不知所措、無以為繼。然而豐田汽車卻在此長期低成長的經濟情況之下,因比其他的企業對於不景氣,更具有較強的抵抗力與獲利能力。這在當時引起日本各界的高度關注,而日本政府更邀請豐田汽車教大家〝如何在不景氣中賺錢〞,這是「豐田生產方式(Toyota Production System,簡稱TPS)」首次被世人所注意。

一、 只見到表象

然而當時各界對TPS的認知,似乎就是在豐田製造現場最引人注目的「看板(KANBAN)」,認為TPS就是看板系統,而看板系統最主要的目的就是及時交貨,有了看板系統就可以零庫存的生產,沒有庫存就不會資金積壓,就可以面對不景氣的衝擊。因此當時「及時化(Just In Time,簡稱JIT)」蔚然成為一門管理顯學,各界競相研究與模仿。然而JIT在各界推行的結果,卻產生了一種奇特現象,就是中心廠都把零件堆積在供應商的倉庫,而且比以往堆得更多,以便能隨時交貨。此現象引起許多人的批判,認為TPS就是運用「欺侮供應商」的手段以使本體企業提高經營績效,更有甚者批評豐田不斷強加員工的勞動力以提升生產績效。

面對這些曲解與錯誤認知,TPS的集大成者---大野耐一先生,遂於1978年撰寫出版「豐田生產方式」一書,副標題為「追求超脫規模的經營」,書中不斷強調超脫常識、辨識錯覺、反常識的才氣與膽識、從量與速度中解脫出來等充滿意識革命的思維。但就如他在那本書的序言所提,他並不想舉出太多的具體實例,其實所擔心的就是人們不花心思去了解整個系統的思維與基本想法,反而急於去複製一些方法工具以圖馬上解決現有的問題。而對於部分人士的嚴厲批判,他更不想進行任何辯護或解釋,因為他確信世界上任何事情,歷史將可全部予以證實。

剛好距離TPS第一本專書出版三十年後的今天,歷史似乎站在大野耐一這邊。豐田汽車近十幾年來在日本長期不景氣的環境下,不論從企業的營運績效、產品科技的運用乃至與競爭對手的懸殊結果,不斷有不合常態的突出表現,這也使得TPS再度成為顯學,又成為各企業競相學習仿效的對象,然而這種現象是否又會重蹈三十年前的覆轍?

二、 科學化的研究

上世紀80年代在麻省理工學院,以丹尼爾‧魯斯為首的研究團隊,組織了全球53名專家、學者,用了五年時間研究,最終出版了《改變世界的機器》(The Machine That Changed The World)一書,該書把豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協力供應、銷售服務、客戶關係、財務管理等各個領域,貫穿於企業經營活動的整個過程,這也是歐美國家第一次以比較全面性的角度來詮釋TPS。接著在1996年該團隊主要成員詹姆斯‧沃邁克出版了《精實革命》(Lean Thinking)這本書,充分描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則,並且經由案例講述了各行各業均可遵從的行動步驟,進一步完善了TPS的理論體系。

經由這些系統化、步驟化的科學研究,讓世人終於可以一窺TPS的全貌,尤其在詹姆斯‧沃邁克創辦了「精實企業研究院(Lean Enterprise Institute,簡稱LEI)」,不僅戮力推廣豐田精實理念,更陸續出版了一系列的工具書,讓歐美各大企業可按部就班的導入與實行。因此若以知識普及的程度,與70年代相比早已不可同日而語,而從TPS常用的「物與情報流程圖」所引伸的「價值溪流(Value stream)」概念,更讓各行各業能以整個系統的角度看待TPS。

然而歷史卻又再度殘酷的指出,上世紀90年代通用、福特、克萊斯勒美國三大汽車廠也曾如火如荼推動精實系統,並且全面強力展開至全球關係企業與其供應商,並於二十世紀末網路泡沫化之前獲利還創新高,但近幾年來卻又同時陷入史無前例的經營困境,包含其主要供應商都面臨倒閉的危機。這問題又到底出在哪裡?

三、 回歸原點

1999年哈佛大學肯特.博恩教授 ( H. Kent Bowen)指出,「歐美企業雖然採用了豐田生產方式,但未必能獲致成功,這是由於豐田有其獨特的DNA,不是其他企業所能輕易模仿」。

所謂豐田生產方式的DNA,當然有些是源自於日本古有的文化、生活模式、工藝傳統乃至於農耕民族的特性等,不過與其說是直接承襲這些特質,不如說是透過豐田集團歷代主事者的創業精神與獨特的經營理念,改變了製造界的傳統、慣性和基本常識,再加上它一路上所面臨的困苦環境與艱難挑戰,經過不斷演化與進化而獲致的結果。

就如同大野耐一在書上的序言所提:『豐田生產方式,乃是戰後肩負著日本汽車工業的宿命,在所謂「多種少量生產」的市場限制之下所產生的,並為了與已經在歐美建立的大量生產汽車工業相對抗,為謀求生存歷經長年累月不斷地試行錯誤,而達成一定目標的生產方式和管理方式』。

就根本意義而言,它的想法是始於日本經濟風土中的原創方法,但其根源則須回溯到發明自動織機的豐田佐吉、豐田汽車的創辦人--豐田喜一郎與扭轉經營危機進而將豐田帶向繁榮的豐田英二等幾位關鍵人物,他們在豐田整部歷史中,展現了非常一致性的領導風格與經營理念,而其一言一行與面臨問題的決策思維,才是想了解豐田DNA的根本源頭。

四、 豐田佐吉的「發明原點」

豐田家族的故事始於豐田佐吉,其出身背景和亨利.福特相仿,成長於十九世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村--吉津村。該村自古就以盛產木棉聞名,很多家庭都把織布作為家庭副業,佐吉家也不例外。佐吉每天目睹農耕之餘的母親辛苦織布,「這種工作的效率實在是太低了」。在參觀過東京的工廠以及上野的「機械工作物」博覽會、對西方機械文明有了初步認識後,孝順的佐吉開始想:「是不是可以對織布機進行一些改良,就可減輕母親以及其他和母親一樣的婦女們的辛苦呢」。 佐吉從小就跟著父親學習木工,他就把這項技藝應用到設計與建造織布機上,一八九四年,他開始製造更容易操作、但性能更佳的手動織布機。

母親的織布機、父親的木工技術與上野的博覽會,開啟了他立志於發明方便、高效率的動力織布機,而開始走上無休止的發明道路。這或許是歷史上的偶然,但若探究其生長的環境與不屈不撓的個性,佐吉最終成為日本的發明大王,並以發明為終身志業,卻又是歷史上的必然。

豐田家族代代都是「日蓮宗」的信徒,而佐吉的積極性格,及其波瀾般生涯,確實神似於日蓮的強韌意志與救國精神。而在日蓮報德思想中所訴求的「仕法」,即是強調以「創意功夫」做為改善生活與社會的途徑。而此以「創意功夫」來服務大眾的基本理念,即是TPS兩大支柱之一 -- 「自働化」(jidoka)的原始想法。

一般談到「自働化」,總是會追朔到佐吉在自動織布機所發明的「斷線自動停止機構」,訴求如何讓設備具有人類的智慧,如何人機分離與防呆防誤。這是在講求發揮人的價值、強調作業品質的豐田製造現場,所必須不斷改善的技法。但在這些技法的背後,卻有一股“悲天憫人”的精神,如何透過「創意功夫」與「巧妙改善」,來減輕人們工作的負荷,讓工作變得更簡單,操作上更方便,並使人們不容易出錯。就如同佐吉有鑑於當時的農村過於貧窮,為了幫助民眾擺脫貧窮,因而選擇了發明道路。此「悲天憫人」的情懷,正是豐田佐吉的「發明原點」。

這樣的精神,在日後豐田集團的發展中,形塑成一種獨特的文化。即當現場發生錯誤時,並不是馬上要責罰犯錯的人,反而是要回過頭來審視設備或機制上有無問題,並能用甚麼的方法,透過創意巧思,可以防止他再犯錯,或讓操作變得更簡單。而這些都是幹部的責任,幹部不僅要負有監督之責,更負有改善之責。這也讓大野耐一在擔任副廠長時,要求他的幹部每天都要到現場觀察一定時間,觀察每一位作業員的作業是否還有不合理的現象,並提出改善構想。而剛開始還為了能夠徹底執行,大野在製造現場的特定位置畫了許多圓圈,強制要求他的幹部定時站在那裏觀察,這就是豐田現場有名的「大野圓圈」。(本文未完,請閱『經營管理的活水』一書P.34~45)

中衛發展中心自前身為經濟部工業局中心衛星工廠制度推動小組開始至今,就一直致力在協助台灣中小企業推動體系運作,除了協助台灣中小企業體質提升、推動產業合作之外,更強化合作綜效以提升國際競爭力作為目標。

隨著越來越多的成功實例,豐田精實模式已成為許多台灣企業努力學習的標竿典範之一。然而,想要成功的導入並且真正產生加乘的效果,就絕不能僅止於企業自身的體質改善而已,對於上游的原料及零配件供應商還有下游的銷售、配送一直到客戶端都應納入到系統裡,除了建立共通的語言平台外,更應將理念及觀念甚至公司的文化形成共識,對於這樣上中下游的垂直與水平的整合,我們稱之為體系運作,也就是供應鏈的管理。

一般的企業大多要求供應商吸收成本、降低報價;較少重視供應商的合理利潤,或給予積極協助、共同追求互利成長,但在汽車業卻將供應商視為自己生產線的延伸,而不是另一家工廠,以求與供應商建立長期夥伴關係,而非傳統殺價式的追求短期的成本降低的作法,來建立合作共識、共存共榮,進而奠定了體系成功的基石。故本文將介紹在汽車體系運作上,豐田精實改善活動的推動模式以作為參考。

一、供應鏈之基本認知與挑戰課題

1981年日本綜合研究所編著的《物流手冊》中對於物流一詞給予了以下的表述:「物流是一個控制原材料、半製品、成品和信息的系統。物質資料從供給者向需要者做物理性移動,它是由一系列創造時間價值和空間價值的經濟活動所組成,包括運輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工及物流信息處理等多項基本活動,是這些活動的統一」。1991年美國物流協會(Council of Logistics Management;CLM)也為物流下了定義:為達顧客的要求,從生產到消費之間有效地計劃、執行與控制財貨勞物及其相關資訊之流通與儲存之過程。物流的演進隨著年代與規模及影響範圍逐漸擴大如圖一所示。

擴大的軌跡由建構在IE(工業工程)基礎上的單一工作點的物料流動(或稱人因工程學),到場所內各工作點間的物料流動,再衍伸到公司內不同場所與流程間的物料或資訊流動,至此為止都還在探討較狹義的物流,也就是商品或物料在過程中的實體運動;到後來發展出公司與公司之間、甚至是國家與國家之間的各種物料、資訊或金錢的流動,物流的範疇才比較廣義,會將顧客的需求納入考量。因此,我們可以對「物流」下一個結論:「物流是物料、資訊以及金錢在供應商與消費者之間的流動」,相信這樣對於物流可以有更清楚的認識。

物流管理又稱運籌管理,也就是將上述的物流活動進行整合,使製造到銷售的所有過程達到最適、最佳的組合,維基百科中提到:「物流管理是指在生產過程中,根據物質資料實體流動的規律,應用管理的基本原理和科學方法,對物流活動進行計畫、組織、指揮、協調、控制和監督,使各項物流活動實現最佳的協調與配合,以降低物流成本,提高物流效率和經濟效益。」

而豐田精實模式所談的物流包括了供應商廠內的物流運搬、供應商對中心廠的交貨物流、中心廠本身廠內的物流運搬及中心廠對銷售端的商業物流配送等,其探討的範疇包含了交期(Delivery)、成本(Cost)以及庫存(Stock)。

一般物流的問題在於多數人的考量點都在於運輸成本,為了省下部分的運輸成本,而減少了運輸的頻率,等到物品累積到一定的數量再一次運搬,表面上似乎將運輸成本降下來了,但實際上這樣的作法會導致前後工程都必須維持大量的庫存來對應,為了儲備這些庫存,不僅需要倉庫來存放,而且生產線必須提前進行生產,甚至在需求量不明確的情況之下,實施預測生產,這樣的方式極可能導致生產過剩,造成浪費。所以豐田精實模式不僅在製造流程需要剛好及時,物流運搬也需要及時化,在中山清孝的著作『直傳豐田方式』一書中提到:「趕不上結婚典禮的新娘禮服是毫無價值的」;不論品質多好,價格有多便宜,但如果趕不上結婚典禮,新娘禮服再好都沒有任何意義。物流也是一樣,在不對的時間移動了不對的東西,只是徒增許多無附加價值的作業而已。

物在流動的過程當中會有四種狀態,分別是加工、運搬、停滯及檢查,所謂L/T(Lead Time前置時間)就是這四種狀態的時間加總,而這四種狀態其中只有加工是屬於有附加價值的作業,運搬則屬於隨附作業,雖無附加價值,但因環境或作業性的關係在過程當中是必須存在的,此時只能將其減少到最低。豐田精實模式對於運搬有以下幾項原則:

1. 移動距離最少原則;運搬的距離能省則省,如果能夠不要運搬則最好。
2. 盡量使之直線化原則;為了讓移動的距離最少,所以希望盡量採取直線移動。
3. 使之單向通行原則;避免複雜移動。
4. 不可交叉原則;防止相撞、混亂而造成傷害。
5. 設備經濟使用原則;為達經濟效益,用來移動的設備動力能越少越好。
6. 上下方式次數原則;運搬取放的次數越少越好。
7. 造成停機減少原則;更換容器或台車所造成的停線越少越好。
8. 小批量流動原則;一次運搬的數量(批量數)越少越好。
9. 一個流動最高原則;工程內以一個流入、一個流出作為最終目標。

唯有掌握上述原則,才能將運搬所造成的浪費降到最低,一旦無附加價值的動作減少,Lead Time自然縮短,也就代表顧客能在更快的時間內拿到所需要的產品。

剛好及時化 (JIT,Just in Time)物流的想法是希望在必要的時間,只運搬必要的物品、必要的數量,但由構想到產生一個產品這樣的價值流程當中,除了物的流動之外,資訊的傳遞(情報流)也佔了相當重要的地位。情報的流動跟物流一樣也有上述的四種狀態,而且由於資訊是無形的,所以在傳遞的過程中經常會有停滯及浪費的情形產生而不自覺,由於必須要先有情報的傳遞才會伴隨產生物的流動,所以一旦情報的傳遞發生延誤,物流自然也受影響而導致停滯及浪費,而通常也就是因為物跟情報的流動發生停滯才會造成庫存的產生,所以豐田精實模式用「物與情報流程圖」(或稱為價值流圖;VSM;Value Stream Map)這個工具來檢視情報流及物流的狀況,檢核的範疇包含了下游客戶乃至上游原材料供應商與自身的聯結關係,其目的是藉由繪製流程圖進而瞭解價值流程的現況為何及問題所在,再將所發掘的問題消除,達到理想狀態。另外,情報流也代表了指令的傳達,以後補充生產方式為例,就是藉由Kanban(看板)在後工程向前工程引取的同時,也向前工程傳達了生產的指示。

基於前述之介紹,我們可以知道所謂「供應鏈」乃指整合各種企業個體(例如:供應商、製造商、物流業者以及零售業者),以完成由取得原物料、轉換原物料成為特定的最終產品,最後將這些最終產品運至零售業者的一個過程,此供應鏈系統包含正向的物料流和逆向的資訊流。物流是以一個企業的角度,探討企業之運輸、存貨、倉儲及資訊等相關活動;而供應鏈則是以顧客角度,探討商品如何由原物料,經過生產、配送等附加價值活動,傳遞至最終使用者或消費者。由圖二中即可發現,廣義的物流其實就屬於供應鏈管理的範疇。


二、供應鏈面臨之挑戰課題


供應鏈所面臨最大的問題就是長鞭效應,所謂長鞭效應是指當供應鏈下游需求略微改變時,會造成供應鏈上游訂購量及存貨量較大的波動,而且越往上游波動量則越大,若把整個產業鏈想像成一條鞭子,而鞭子的一頭是握在客戶的手中,隨著客戶購買心理不斷改變,就如同不停的搖動鞭子,於是鞭子的各個環節也會跟著不斷擺動,鞭子越長,後端的擺動就越大,由美國麻省理工學院教授所研發出來著名的啤酒遊戲,就是為了讓使用者在遊戲中體驗長鞭效應所帶來的影響。

造成長鞭效應的原因大多是因為預期因素所造成的,因為資訊的不明確,導致以預測當作決策,例如認為原物料有可能會短缺,所以就先多訂一些;產品可能會賣得不錯,所以多作一些…等等,諸如此類的情況有可能發生在中游,也可能發生在上游,但能夠確定的是距離波動發生的來源越遠,所受到的影響就越大。如圖三所示,從採購、製造到販賣的供給系統中,源自消費市場小小的需求變動會增幅,而變異會向前一階段(工程)傳遞,供應商則因為L/T長,對需求的定義往往都根據預測,而形成有時生產過剩有時欠品的現象,也因此造成全系統的浪費。

若想解決上述之問題,需求情報不僅要明確(不依賴預測),回饋的頻度也要越高越好,生產的批量則要越小越好,若能實施單件流 (OPF,One Piece Flow)就更好了,如此才有助於L/T的短縮,如果鞭子是存在的,那麼把鞭子盡量的縮短,所引起的變化自然也就減少,其他如低減在庫、鍛練出能迅速對應顧客需求的體質等也都是必須要積極挑戰的課題。
(本文未完,請閱『經營管理的活水』一書P.62~89)


早期台灣的糕餅產業從在街角或巷弄裡兼製糕餅的麵包店到專製綠豆椪、太陽餅、老婆餅等糕餅店,業者大多為家族經營方式的小店面。這類糕餅店為多樣化、複和式經營形式,每日生產與販賣固定數量與種類的麵包與蛋糕,遇到有婚慶時則同時烘焙喜餅。因糕餅的製作工序繁雜,除需注意製作配料還需掌控烤箱爐溫變化,產量往往會受店鋪的人手與設備而限制,所以大多為有限批量製造之經濟規模。

隨著國人生活水準提升,婚宴時所餽贈喜餅需求也變為大量,一些口感較好的糕餅店例如郭元益、舊振南、吳記餅家等糕餅店隨著人們口耳相傳便脫穎而出,這些喜餅製作店漸漸成為即將結婚的新人預購喜餅的供應店舖,喜餅專製店鋪也因此因應而生。

當時國人仍以中式喜餅為婚慶餽贈的喜餅。到了民國六十年代,一個頗具歷史且負有盛名的餅乾業者將西式餅乾組裝成喜餅禮盒。由於西式餅乾樣式與口味豐富,餅乾容易取用與存放,禮盒包裝精美且吃完還可以當作置物盒,西式餅乾喜餅禮盒便深受國人喜愛,餅乾喜餅禮盒也漸漸成為喜餅的另一項選擇。從此國人婚禮開始流行餽贈西式餅乾喜餅,或西式餅乾禮盒再加贈一盒中式漢餅禮盒。

面對廣大的喜餅市場需求,傳統中式喜餅店便擴大規模,漸漸轉形成為糕餅中央製造廚房或工廠,而一些食品或餅乾廠看見喜餅市場擁有無限商機也紛紛加入喜餅製造市場。喜餅禮盒供應形態便由過去小店面烘製轉變為工廠大量生產,以滿足供給婚禮新人所需。

面對國人對喜餅的越來越重視,喜餅也隨之多樣化。單單以中式漢餅為例,光外皮就可以分為酥皮、油麵皮、芝麻包覆等不同口味,內餡更有豆沙蛋黃、鳳梨蛋黃、芝麻肉餅等各式各樣,喜餅重量也有16兩至3.8兩不等,外觀有圓餅與方酥。而西式餅乾喜餅禮盒更是五花八門,禮盒內容從單一的各式餅乾到混搭鳳梨酥、常溫蛋糕、水果塔等不同西點,禮盒內容物十分多樣。不僅喜餅內容各式各樣,喜餅禮盒的包裝更是各廠牌無不用奇擊。從最早方形或圓形鐵盒造型,到現在的各種形狀的紙盒,新潮抽屜式設計或復古提藍式包裝,廠商提供多樣的模組樣式選擇,以滿足顧客不同的喜好與需求。

一、糕餅中央廚房的瓶頸

(一)餅看得到卻不一定吃的下!
隨著國人對喜餅的喜好,雖然糕餅廠商有提供固定喜餅禮盒樣式讓顧客選擇,但多樣不同或相似的內容物,各式各樣的禮盒包裝,仍會造成糕餅中央廚房的組裝作業安排與供應鏈規劃變得十分繁瑣。尤其每年四、五月,十月到年底為國人結婚的旺季,喜餅的需求量便直線激增。糕餅工廠面對如此產品多樣化、淡/旺季需求數量起伏不定,此外還有衛生與保存期限的品質限制;如何滿足客戶喜好、產出達到訂單需求,產品準時送達,產品保持新鮮可口等一直是糕餅中央工廠追求的目標!倘若糕餅中央工廠還要提供春節、母親節、端午節、中秋節等重大節慶應景的糕餅,工廠內部生產計畫的安排、產線的生產力、物流與資訊流的管理將挑戰糕餅工廠是否能接單,只要製造鏈其中一個環節出現瓶頸造成無法負荷,糕餅工廠只有眼睜睜市場大量的商機卻無能力承接。
糕餅製造的程序大同小異:備料→拌料→烘焙→冷卻→包裝(組裝)然後出貨。看似非常簡單的過程,但裡面有許多的瓶頸限制。例如:

1. 糕餅備料需按照一定配方比例才能維持一定的口感!但顧客需求量不一定與經濟批量配方相同。業者通常會以大於訂單需求的經濟批量進行製造生產,如此一可以滿足客戶訂單需求;二可以預防餅乾類在烘焙與包裝過程時不良的材損,如此往往會造成成品或半成品生產過剩的浪費。還好這些製造過多的庫存只要能在保存期限內調度使用完,對公司的損失不大。

2. 糕餅製造過程中會有不得不的中斷等待,例如糕餅必須等待冷卻後才能進行下一步驟的製造加工,其中糕餅進行密封包裝後需要靜置24小時,此製程等待費時最久。密封包裝後等待24小時主要是因為業者堅持維護顧客的健康而以脫氧包裝取代在食品內添加防腐劑。脫氧劑是利用氧化還原原理,用脫氧劑吸附密封包裝袋中氧氣,阻隔食品上微生物繁生的條件。但脫氧劑在密封包裝後需靜置24小時才有可能脫氧完成,若脫氧劑邊線顯示粉紅色則表示包裝完全密封,糕餅不會變質,反之則表示封袋有漏氣,糕餅有變壞之虞。

3. 輸送帶的生產方式雖可以迅速大量產出,但流線生產需顧慮經濟批量的限制,而且會扼制整體生產力且造成全線怠工的瓶頸。目前大多數製造業都採用輸送帶進行包裝或組裝作業,糕餅與食品工廠也不例外。高效率確實是流線生產一項特色,但輸送帶作業工作重複且單調,作業者容易疲勞,易受作業者個人能力差異影響,且效率不易提升。當產線上前/後工程不平衡時,整條流線便會出現部分作業者前面半成品堆積如山其餘者在等待,甚至造成停線因而影響生產效率。
上述種種的問題常常讓業者看見市場需求的大餅,卻擔心產線產能不足而不敢貿然承接訂單。縱使業者大膽接單,並利用員工延時加班來對應,甚至調派公司其他庶務單位的人手投入產線幫忙,雖然滿足訂單量,但無形增加產品不良的潛在風險。

(二)少量多樣,手忙腳亂

輸送帶生產一次只能投產一種品項。當計畫生產品項眾多時,工廠必須增開第二條、第三條或更多的流線來對應。即使利用單一輸送帶兩側同時生產不同兩項產品,也會因為不同產品的工作週期時間(C/T)或節拍時間(Takt Time)不平衡,而造成相互牽制或混亂。

在工廠、設備、人員有限的條件下,又面對多樣的喜餅訂單,現場必須頻繁換線,有可能出現換線預備時間超過實際生產時間,而且換線期間會影響整條流線之人力,增加現場的無效工時。若備料由現場作業人員而非生管或倉管無專職物流人員事先備料,不免會發生備料不足而往返倉庫或暫存區取料,甚至取錯物料的混亂問題。

(三)供過於所需

食品產業與糕餅製造最注重的是品質、衛生,最理想的狀況是顧客在食物賞味有效期限內已經享用完畢,而最低要求也是要顧客購買時仍在保存期限內。面對市場需求難以預估,製造現場資訊流不透明,業者大多以庫存對應市場需求。庫存過少會造成需用時缺貨,即使立刻補貨生產也有經濟批量、前置時間與瓶頸工時的限制。若庫存過多在有效期限內無法消化,期效一過便必須全部報廢銷毀,如此將造成成本的浪費。

除了成品庫存管理需注意品質與衛生,原物料庫存也需控制。例如前些時間三鹿奶粉事件,若供應商的供應出問題或貨源有問題,原物料庫存勢必影響整體的生產製造。

如何控制安全庫存是物流與生管的一大考驗,若物流與生管人員能根據過去銷售履歷,並充分掌握物料與現場製造所需的生產週期時間(C/T),預測安全庫存應該誤差不大。

二、精實生產方法改善食品產業製程

當初亨利福特參觀食品工廠發現輸送帶進行作業不但省時且有效率,亨利福特便將流線作業大量生產的構想應用在T型汽車生產線,開始大量生產汽車。輸送帶連續作業不但縮短了當時汽車的組裝時間也降低汽車的售價。
的確,輸送帶的生產方式可以穩定大量生產。大量生產的方式是屬於需求大過供給的物資不足的時代下所衍生出來的生產系統,這對少樣的規格卻需要大量生產的環境是相當合適的一種生產系統。但隨著時代的進步,商品為滿足顧客需求而日趨多樣化,舊有生產方法似乎不太適用於現代物資過剩且有變種變量的需求環境,所以製造業已經面臨產品製程方法與生產體系需改變的局面。

為了有效率進行多樣化的生產,便將相似的產品予以集中成群組,再採取各自最合適的設備形成一小型工作站來進行生產,這也就是所謂的單元細胞生產或成為個人工作站生產方式。最早出現明確型態的個人工作站生產方式是瑞典汽車富豪(Volvo)製造廠。富豪汽車針對汽車最後組立工程先廢掉輸送帶方式的生產線,再導入由數十人小團隊以及團隊所屬的個人工作站作業區域。富豪汽車的這項嘗試是為了改善輸送帶方式的製造會造成作業效率與工作士氣低落的問題。富豪汽車這套改善方法引起世人的注意,個人工作站方式生產不僅開啟人們克服大量製造的問題,更向世界指引出個人工作站方式生產突破流線生產的新思維。80年代末期電子製造業也發現個人工作站方式生產的優勢,由於個人工作站方式生產具有彈性且降低成本、可因應多種少量、短交期的需求,並可提升個人的生產力。從此個人工作站方式生產被當作電子業的標準製造方式,並被廣推普及到全世界。
(本文未完,請閱『經營管理的活水』一書P.142~157)

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