中衛報告

2011年01月號:協同設計應用實務 (No.15)

2011-01-12

一月號的《中衛報告》主題是「協同設計」,本期不但摘錄『協同設計應用實務-營運模式創新的秘笈』從觀念篇到手法篇說明如何導入與建構完備的協同設計環境,並將中衛設計鏈輔導團隊近期在食品業、工具機以及車用電裝品產業剛出爐的輔導成果熱騰騰地供讀者享用,現在不下載研讀並且申請今年的政府計畫,提升競爭力的機會就被搶走了!

壹、『協同設計應用實務』目錄
99年6月出版,216頁,定價250元,作者:中衛中心產業經營部顧問群

透過設計鏈結的產業聚落,重視全球運籌,佈局全球化研發,期能將顧客的需求、期待與想像,精準反應於產品或服務上,甚而提供多樣個性化的選擇機會,讓消費者作為表彰自我形象或特有風格的歸屬,以領導市場,觸發消費,帶動風潮,進而創新企業營運模式。
本書透過觀念篇、手法篇、應用篇循序漸進式的引導,將協同設計之推動手法推介於有心追求產品與營運創新之企業。

過往台灣所創造的經濟奇蹟,是在兼顧發展與均富的總體環境下,藉由協同合作締創多項世界製造第一,所累積的產業競爭力,也被國際認為是製造技術極奇優秀的追隨者。然而,全球經濟結構與科技的快速變遷,未來充滿高度不確定性,台灣最大的挑戰可能是,如何在過往所累積的競爭力下,對固有的製造思考模式自我挑戰與尋求突破。

最近幾年,設計已經成為台灣產業探尋未來競爭的重要策略,微笑曲線成為產業人的基本說明例圖。但台灣產業由製造優勢轉向為設計代工或發展自有品牌的路途中,產業卻呈現出不同型態的焦慮。有的徘徊在設計及製造的兩難抉擇中,或深陷於追求設計優勢的苦悶投資下,有的則是欠缺設計鏈的能耐或工具,無力參與國際大廠的研發團隊中或形成上下游的協同研發團隊;種種現象彰顯出,影響設計的成功關鍵因素不同於過往的生產製造。

設計是源於生活上之創意,形成規格,銜接生產製造,好的產品在設計階段可以決定產品百分之80的成本,進而影響製造,更重要的是透過設計展現產品的獨特美感、個性與形象風格,使消費者免於單純價格利益的比較,形成生活風格與消費風潮。然而,台灣產業現階段的設計困境在於,我們欠缺「設計資產的累積」,未能開發出具原創性、獨特美感與驚喜心動的產品,加以引領市場趨勢,產業二軍或跟隨者的色彩仍然十分厚重。設計資產的累積涉及,對生活的創意探析及轉換的能耐、發展與企業營運相關的美學資產能力,及建構協同設計的產業研發團隊等項目。前兩者是必須長期投資人才及時間,加以發展培育;第三項則是可以在既有產業供應鏈中,加以建構發展。

企業的產品設計的確需要好的創意加以觸發引領外,更要有好的團隊與合宜的研發管理流程。因為「好創意,更要好管理」;同時,企業的競爭也已經邁入產業價值鏈的合縱連橫,成功開發設計魅力產品取決於產業協同合作的發展,如何截長補短,運用產業鏈上下游或內製外作的設計資源,成為適時進入市場的決勝關鍵。

本期中衛報告特以「營運模式創新的秘笈」為主題,加以彙編協同設計的諸多概念、推動手法與應用案例,帶給讀者循序漸進、可遵循的協同設計導入觀念,藉由中衛中心設計鏈輔導團隊之輔導經驗,深入剖析產業推動協同設計之關鍵:研發管哩環境、共同商品企畫、開發品質與進度管哩,同時分享企業競爭力再提升的改善心法。

在產業競爭日亟下,加值設計鏈能量是我們無可規避的課題。如何運用台灣產業團隊的協同優勢,主動參與或建構發展設計鏈,需要企業經營者的寬廣眼界、策略行動或是創新營運模式,產業升級的夥伴曲線始能落實,俾能開創藍海的競爭風格。
(『協同設計應用實務』P.16~17)

廿一世紀的商業發展,已經由過去傳統公司對公司競爭轉變成供應鏈對供應鏈的競爭,產業所面臨的挑戰包括:產品生命周期大幅縮減、客製化產品的要求日益增加,以及客戶需求變動速度快和複雜的供應商與客戶關係,使得速度化、彈性化以及同步化成為主要企業生存的主要關鍵。

面對消費者需求日趨多樣與多變之際,單純的供應體系已無法滿足現行市場對產品及服務的需求型態;因此隨著外在環境因素的變化,產業聚群的中衛合作體系亦逐漸由著重垂直分工生產結構之金字塔體系結構蛻變至以發揮產業價值鏈協同合作綜效為主之事業網路結構。

從全球產業分工的角度來看,過去台灣多處於製造一環,尚未有效的往微笑曲線的兩端突破,隨著消費者及客戶對企業快速回應需求的增加以及產品生命週期的縮短,企業為有效掌握客戶的要求、擴大國際市場佔有率並提高企業的速度與敏捷性,必須將傳統設計作業協同化,有效整合及再造跨企業間作業程序,順暢內部流程並快速整合企業與外部企業間之設計鏈價值作業活動,整合企業間的設計鏈價值活動,透過與協同夥伴之分工策略及獨到的協同機制來進行資訊流通、整合及分享,擴張其對協同作業者的效益,使得整個體系獲得長期的生存與發展,建立起一種雙方彼此互相分享資訊並共同緊密合作的作業環境,冀求達到與需求同步變化的境界,有效的往價值創新服務之經營上提升層次,確保競爭優勢。

一、產業協同設計之需求

同步工程(Concurrent Engineering;CE)的運作模式首見於1988年美國的DAPRA(Defense Advanced Research Project Agency計畫),主要目的在於產品開發時即做好萬全準備,減少日後設計變更,以降低成本與縮短開發時程。隨著電子資訊技術的進步與網路環境的建置,電子商務的型態在虛擬的網路世界中蓬勃興起,此一商業模式不僅打破百年來傳統商務運作模式,更顛覆傳統商務交易思維及型態甚而威脅到實體商業型態存在之地位,讓企業夥伴不再受限於地理環境的影響、資訊不公開的限制,進而融入流程管理、跨區域跨時區組織分工及資訊標準化等概念,進而發展出電子商務虛擬企業之商業運作模式。

然而,除具備基本硬體技術與資訊透通之共識外,針對各項商品的生命週期,如何有效運用資訊科技與技術建立一特定價值鏈,以降低地域與聚群效應之影響,進而分享技術經驗來達成產品研發、設計、製造等合作目的之需求,協同產品商務模式(Collaborative Product Commerce)因此誕生。

從同步工程到協同產品商務發展,可體會商業模式之發展主要目的多為解決企業體系因資訊不透通、標準不一致、營運不同步、反應不即時等所帶來的交易損及商機損失;然而現行各類商業經營模式雖能打破地域的限制、資訊不透通、管控的盲點等外在環境限制因素,卻難以融入合作互信、資源共享、無私互助等商業合作之精神,造成體系內企業發展不對稱、資源分配不均與利潤共享不公,因而導致體系合作精神的扭曲。

企業在來自全球性的競爭、愈來愈複雜的市場變化與客戶需求、愈來愈短的產品生命週期,以及潛在替代產品進入市場威脅等環境因素影響下,經營成敗、競爭力提升、產品不斷的推陳出新,必須取決於企業對客戶需求掌握及市場變化趨勢的快速回應,並依靠體系團隊合作來快速推出產品,滿足市場及客戶需求。此外,在國際化趨勢、網際網路興起及客戶需求滿足之種種壓力下,如何在全球運籌營運下以更快速,更低成本,及更創新的經營模式和客戶作深入的協同合作正是我國廠商追求的重要目標之一。

目前我國企業營運型態大多以原廠授權委託製造(OEM)/原廠授權委託設計(ODM)為主。但觀察歐美各國的企業集團歷史發展軌跡,1990年代後期美國經濟之所以迅速重振,得利於國際品牌廠商體認到電子商務潮流而快速轉型為電子化企業,其不僅有效節省成本,更能有效進行產業上下游整合,提升企業總體競爭力。然而2008年以來,全球遭遇到前所未有的金融風暴侵襲,無論是高科技產業或者是傳統製造服務產業幾乎都面臨巨大的經營危機,甚至造成世界各國的經濟嚴重衝擊;而在既有的全球化競爭激烈環境下,各企業的全球運籌供應鏈與客戶服務鏈體系運作,為了保有企業競爭力,紛紛擬定出快速上市(Time-to-Market)、降低成本(Cost down)與維持品質的營運策略,以生產出符合客戶需求的產品為目標,因而各企業逐漸走向以全球化、跨地區、多人參與產品設計與開發之協同設計以及跨廠區製造、組裝之產業型態,以因應生產環境的快速轉變。

企業對於設計鏈體系之新產品協同設計雖有上述的需求動機,但分析台灣的企業上下游體系夥伴推動協同設計之主要的力量來源為客戶壓力源、企業自我提升能量與國家政策推動力量等三方面,說明如下:

(1) 客戶壓力源
過去國際品牌廠商掌握價值鏈之兩端最高價值,即產品研發與市場通路。但是在歷經近幾年全球不景氣,許多國際品牌大廠亟思降低產品成本,逐漸採取企業虛擬整合的方式委外代工(Outsourcing),以降低成本,並運用多樣少量化的產品與服務行銷全球。由於產品研發成本佔整體營運成本比例甚高,部份國際大廠逐將研發能量釋出,尋求代工廠商中具研發能量體系合作。在此環境下,我國廠商有機會從過去OEM,轉型為ODM或協同設計與製造(Collaborative Design Manufacturing;CDM)等附加價值較高之營運型態。在此產業環境需求下,如何在ODM/CDM營運模式中透過研發協同以建立更高效益同步互動之設計鏈,是企業能更經濟、更快速的開發出創新產品的有效途徑。此外,亦可加深國際大廠對我國供應體系廠商的依存度,強力競爭優勢。

若以汽車產業為例,國際各大汽車廠為強化其區域性競爭優勢與市場區隔,把「世界車」及「亞洲車」的概念付諸行動。採用國際分工降低成本以及簡化汽車組裝流程等趨勢發展,促使世界各國汽車產業朝向設計及生產體系的重組及合併發展。因此世界汽車大廠均逐漸走向國際分工型態及全球採購,並朝向整組套件外包方式與協力廠合作模式。在此情況下,國內的中心廠及零組件供應商也必須調整腳步,成立協同開發團隊,提升研發作業能量,以快速配合海外技術母廠之協同開發作業模式之要求,有效縮短新車型開發及上市時間週期,才能搶得汽車產品市場主導的先機。

(2) 企業自我提升能量
綜觀企業集團與體系設計鏈或供應鏈廠商之協同設計互動,總是常發生專案團隊人員溝通不良、設計開發圖檔文件版本傳遞錯誤、訊息交換不夠即時、研發與生產資訊無法同步整合…等組織面、流程面或資訊面的問題,故而造成新產品研發各作業環節時程難以有效縮短、設計變更頻繁、研發成本不易降低等,也就難以提高營運績效來達成企業營運的目標與使命了。根據企業在全球各地營運、研發及製造廠區的多點協同設計實務運作可解析出以下四大問題:

a.功能性組織架構,易造成各部門本位主義
企業的產品開發組織大多是採取功能性組織架構,但若過度強調機能別分工的管理,就容易造成各部門的本位主義,無法即時反應產品設計過程的問題,延誤開發時程。從管理學觀點而言,設計是屬於有機式的創新活動,而非生產線的機械式作業活動。因此設計組織較不適合順序性的程序運作,應摒棄傳統的責任區分觀念,最好改為可以跨機能的專案式彈性組織,並採取目標導向之管理機制。

b.採取順序性的設計程序,影響上下游設計資訊傳遞與溝通
以上述功能性組織來規劃產品設計部門,相對形成所謂的「順序性的」設計程序。也因人性的自利,而形成自我意識,此將會嚴重影響溝通,造成上下游設計部門之無形之牆,阻礙了設計資訊的傳遞。一旦發生問題,便易產生責任推諉之情事,而不積極尋求解決之道。因此,為改善此溝通障礙及互動不良之現象,可採取「同步工程」之設計程序規劃(如圖一)。此項技術主要是為了提升效率與增加所有成員互動性之分工整合的精神,整個設計團隊成員透過廣泛討論方式,以規劃出最佳化的設計程序,再將設計任務分割成數個子任務,依任務性質與組織形態,進行工作分類與排程,並明確訂定各階段的檢核點,最後規劃細部的設計程序,形成網路圖。如此才能有助於提升設計成員的互動性,使設計師能主動且即時解決問題,增加整體設計團隊的機動能力。

c.研發設計資訊與產銷資訊未能連結,無法產生競爭優勢
企業的研發設計部門大多將CAD、CAM、CAE系統工作視為工程部門的一個資訊系統,並且將其與企業內的MIS系統分開,各自獨立運作,未作連結;研發設計資訊無法與企業內的生產製造、財務會計、採購銷售一起整合。但在全球化經營發展模式日漸盛行的今日,企業可建構一個整合的資訊網,利用電腦網際網路技術傳遞與連結設計資訊,將各機能的資料庫,配合設計程序規劃的流程網路,有效做到上下游設計資訊共享與即時回饋的管理機制,也將能發揮同步協同設計之功能。因此,企業唯有確實做到企業內的產品設計、製程、成本、資源、庫存之整合設計資訊供應鏈與企業間的客戶端、供應商協同設計鏈,才能有效達成縮短產品上市週期的競爭優勢。

d.缺乏客戶端或廠商端之產品研發設計協同機制
企業的產品研發設計作業中,研發部門與客戶端或廠商端之產品設計資訊互動方式是相當不便,通常是依賴電話、傳真、e-mail或專人傳送來完成新產品之研發設計圖面確認、圖檔文件交換或意見溝通等工作,往往影響工作成效,也造成產品上市時間之增加。此時,若能利用完善的電子化協同機制,將設計資訊、文件檔案及溝通訊息等,完整地在企業間呈現與交換,則無形之中能讓客戶、協力廠商提早參與設計工作,發揮更大的產品研發工作效率,以促使上市時間之縮短。
(本文未完,請閱『協同設計應用實務』一書P.32~56)

面對全球化的競爭生態,企業已不再能以孤身奮戰的型態勝出,而是以夥伴形態、供應鏈、設計鏈等團隊模式爭取競爭優勢。以往企業協同的重心多著眼於製造、運籌等供應鏈活動,而針對決定80%產品成本的研發設計階段,則在近年來逐漸成為企業間協同的焦點。根據美國一知名顧問公司PRTM針對推動協同設計的公司所進行之調查顯示,大公司運用協同設計的主要動機為「創新」;小公司則為「Time to Market」。

全球知名的網路設備大廠Cisco的執行長John Chambers曾說:「八○年代時,企業如果能有一套有效的內部產品開發策略,則可以成功;而九○年代時,一個成功的企業則須能整合內部的產品開發與自身的能力;但以現今的環境,一個成功的企業除了須同時做到上述二項以外,還須與上下游夥伴有良好的合作關係」。

各企業所擁有的研發能力、資源與主導權強度不同,對於協同設計機制之導入需求與重點會有所差異。因此,企業對於系統化的協同設計技術應用與環境建構的需求將更為殷切,這也是後續分析手法的主要訴求。中衛發展中心基於推動協同設計輔導多年經驗,整理歸納出『協同設計輔導方法論』(如圖一),包含協同設計應用模式分析以及協同設計應用模式建構兩大部分,共八大步驟,:

本文將針對協同設計輔導方法論之應用模式分析(如圖二)依序說明其前五大分析步驟,包括:產業環境與趨勢分析、企業策略分析、設計鏈分析、協同設計架構規劃、協同設計執行規劃,以及各步驟內含的細節。

一、產業環境與趨勢分析

協同設計輔導方法論的第一個步驟,就是分析欲發展協同設計的企業所處之產業大環境,在國內該產業的整體結構中,找出企業的最具利基的立足點,作為企業經營和產品發展的最終方針。
國內外學界或業界所使用的產業分析手法和架構可說是多如繁星,在此我們建議以最常見且最基本的五力分析和SWOT分析來了解企業所面對的外在產業環境。我們針對企業進行五力分析(如圖三),所著重的是產業所面對的市場結構和產業上下游間的生態。市場結構所揭露出的潛在競爭產業或產品足以表達企業所面臨的壓力與產品開發的重要方向,進而幫助企業釐清推動協同設計所要解決的主要議題和企業競爭力挑戰。

若以政府2003年協同設計E計畫的六家電子廠商為例,他們在國內所面臨的電子產業市場結構為激烈的價格競爭,每一波的新產品輕易地被不斷推陳出新的下一代產品所取代;而經營上又面臨來自韓國、大陸、印度等新興電子強權的強大威脅,以代工為主的台灣廠商必須思索如何在價格和品質上持續創造優勢。因此,E計畫廠商推動協同設計時,即以提早介入品牌客戶的產品研發流程為主要目標,試圖與品牌客戶建立緊密關係,以掌握市場趨勢與加快研發新一代產品的速度,並且推進與客戶協同設計的深度,增加自身對客戶的產品規格制定的影響力,協助客戶開發具差異化的產品,以提高其它代工廠商競食大餅的進入障礙。

五力分析所揭露的另一面是產業上下游間的生態,即整體產業鏈中企業規模、技術能力與主導權的分佈,可協助企業重新衡量自身在產業的大環境中所處的利基位置和上下游業者間的競合關係,特別是針對研發需求來評估建立跨組織協同設計鏈的需要和可行性。

再以E計畫的顯示器廠商為例,該顯示器廠商扮演的是整合者的角色,為國內外品牌廠商代工設計製造,同時又被部分國內無法自製的關鍵零組件所牽制,產業鏈的主導權集中於上下游二端。因此,該顯示器廠商的最大利基就在於產品設計能力,其大力推動協同設計的重點即為縮短與客戶和關鍵零組件供應商確認產品規格的時間,以快速有效地發揮其設計和整合能力。

企業推動協同設計的第一步,除了以五力分析的架構來了解外部產業大環境的市場競爭現況和上下游間的生態,也可針對國內產業進行SWOT分析,以評估國內該產業的競爭力並作為將設計鏈延伸至國外的必要性,進而規劃以國際化的協同設計應用創造競爭優勢。

以國內機車產業為例,領導廠商多屬擁有自有品牌的整車廠,整體產業近50年的成長至今,成就相當成熟。上下游齊備的產業鏈,尤以150 c.c.以下的速克達機車的品質與價格最具國際競爭力。然而國內品牌於國外的行銷與通路能力均低,上游零組件供應商以往多以提供製造能力為主,規模小且研發能力不足,使得一心想要進軍國際的國內機車品牌廠商備受牽制。而面對核心動力技術所衍生的蓬勃新興市場,如:沙灘車、電動車等,以及各國環保法規及產業政策等的限制因素,均迫使國內的機車廠商尋求海外夥伴的協助,並正視研發和設計鏈國際化的需求。

因此,有意推動協同設計的國內機車廠商若針對國內機車產業進行SWOT分析後,將會發現為了經營海外市場,必須放棄以往垂直整合的產品開發模式,轉與國外零組件供應商、市場資訊供應商等不同夥伴合作開發當地市場;產品開發的工作也必須適度的外放給合作夥伴。於是,單一企業推動協同設計的產業因素將促使企業重新思考產業間研發資源的分配,甚而觸發革命性的研發網絡與產品開發模式的改變。

台灣的企業在全球化潮流的逼近下,已無法自滿於地方性舞台,每一個欲永續經營的企業均無法忽視國際市場的吸引力。當企業推動協同設計時,不但要了解國內所處的產業環境背景,更須將眼光放大至國外相同產業的現況與未來走向。比較國內外產業的發展差異可以提供國內企業思考協同設計相關策略的重要參考,而趨勢分析更可讓國內企業評估自身所處的位置和未來方向。

若以國內中華汽車為例,身為國內汽車產業的龍頭之一,中華汽車所代表的是國內汽車廠典型的經營模式—日本技術母廠授權,台灣在地化改款和製造。協同設計在這樣的模式中,應用範圍相當狹隘,最理想的應用也僅限於加強台灣車廠與日本技術母廠的溝通;而台灣汽車零組件廠的技術能力大體上尚未能對汽車廠的垂直整合產品開發模式有所影響。因此,中華汽車要發展協同設計的外部環境和時機似乎仍未成熟。

反觀國外汽車產業的發展,領導車廠大都位於歐洲、美國、日本,除了日本以外,歐美車廠的產品開發模式近年來已出現革命性的轉變,協同設計在歐美汽車產業激發相當創新的應用。歐美的汽車廠傳統上完全技術獨立,卻在策略性選擇品牌經營為核心能力,轉而將許多技術能力外移,促成汽車零組件、系統大廠的產生,整體汽車產業形成專業分工的網絡。因此,協同設計成為歐美汽車產業產品開發所不可或缺的環節,而汽車模組化設計也演變為歐美汽車產業勢不可檔的趨勢。
假設中華汽車欲推動協同設計,基於上述國內外汽車產業迥然不同的現況,勢必須重新思考自身在產業鏈中的定位,評估國內外汽車研發設計資源的通用性,才有可能突破國內汽車產業乏善可陳的技術發展,進而藉由專業研發夥伴的協同設計而開創新的競爭優勢。這也是我們認為國內企業為了導入協同設計而進一步分析所處產業環境的同時,也應對國內外產業的差異和趨勢有更深入的分析以作為決策時的參考。(本文未完,請閱『協同設計應用實務』一書P.58~95)

在今日充滿挑戰的全球市場中,企業必須不斷創新,才能拓展市場,為股東、客戶與員工創造龐大的收益,並在市場掙得一席之地。重要的是,創新必須是全方位的,包含產品、流程或組織,才能提升競爭力及企業整體績效。企業能持續創新而生產出迎合市場的產品或服務,便能彰顯自己的不同之處。創新無所不在,但是如果要能持續創新,則需一個協同管理環境,使企業的智慧財產能發揮最大潛力,這就是協同設計最重要的基礎建設。

如果要有此”創新環境”,企業必須能夠取得、管理以及運用自己的智慧財產(也就是通常所謂的產品定義資訊)。產品生命週期管理這樣的策略性管理手法,最能幫助企業建立如此的環境。此商業策略有助於企業降低成本、提高利潤、改善品質,並縮短產品上市時間等企業目標;同時,還能創造企業的新產品、服務與營運。國外知名顧問公司CIMdata 賦予產品生命週期管理的定義如下:這是個應用多個企業解決方案的策略性商業手法,以支援協同創作、管理、傳佈及使用產品定義資訊,擴展到整個企業從初步概念到生命週期末期,同時整合人力、流程、營運系統以及資訊。

產品生命週期管理的可貴之處在於管理這些數位資產從組織內擴展到上下游,包含其事業夥伴、供應商以及客戶。產品生命週期管理為企業的智慧財產提供數位捷徑,確保正確的產品資訊能將正確內容適時傳遞給對的人。產品生命週期管理能提供資訊基礎,使企業能夠創造及傳遞創新產品與服務,尤其適用於處在遍及供應鏈產業的企業。

一、PLM解決企業營運三大 挑戰

當今企業面臨三重挑戰:強化客戶關係、提高營運績效,以及成為業界產品/服務領導者。客戶關係端賴於瞭解及迅速回應現有與潛在客戶的需求,與對方建立關係後,提供長期持續的客戶價值。要達到提高營運績效,企業則需要專注於營運效率、效度及彈性,與合作夥伴密切配合以降低生產所需時間及成本,快速符合客戶需求的優質產品與服務。如果要成為業界的產品領導者,必須能提供劃時代的產品與解決方案,為客戶需求量身打造。這些挑戰都需要一個全面且”迎合市場”的策略,例如,在合理的成本下適時將正確的產品送抵正確的市場並配合適當的售價。

面臨這些挑戰,企業必須加強創新。然而,創新的企業不僅要能創造創新產品,還要能針對產品的設計、製造、行銷、運送及服務,進一步改善企業流程。如今,創新已成為企業保持市場競爭力的關鍵議題。然而,在創新的同時,企業也必須能夠針對產品開發、生產與服務過程降低成本,並維持產品的領導地位。

要成為業界的產品領導者,需專注於在創新產品中謀取利潤。今日,企業必須更有效將創新產品引進市場,盡量提高客戶興趣及銷售量,並賺取更豐厚的利潤。追求縮短生產時間、改善產品品質、以及降低成本的壓力始終存在,他們被一再重申並拉入提供「正確」產品的計畫中。為持續擴大規模,產品居於領導地位的企業,必須不斷推出創新產品以打入新市場,而這需要運用及重複利用那些,遍及價值鏈的事業夥伴共同創造的產品相關智慧財產。

二、研發管理與PLM之演進

市場與科技演進20年左右之後,接著出現了「產品生命週期管理」這個名詞,1980年中到1990年初期,大家不確定如何稱呼與產品相關的資訊,尤其是工程資訊這部份。隨著大家逐漸將資料稱為產品資料,於是產生了產品資料管理(PDM)這個名詞。過去幾年,使用者與解決方案提供者選擇使用產品資料管理(PDM)這個名稱,事實上,產品資料管理僅可說是產品生命週期管理(PLM)的基本構成要素。過去十幾年,產品生命週期與協同方面的許多縮寫在市場上造成混淆,如PDM(產品資料管理)、PLM(產品生命週期管理),和CPC(協同產品商務)。這些名稱互相重疊,並且包含多種意義。近五年,產品生命週期管理已跳脫出來成為商業用語,意指在生命週期中創造、管理和使用與產品相關的智慧財產和資訊的一種商業手法。

這幾年產品生命週期管理已不再只是術語。20年前左右,與產品生命週期管理相關的客製化導入,強調的是單單應用在基礎的工業設計資料;到了1980年末,主要重心則放在如何管理工程製圖。時與俱增,該客製化導入已演進為工具集與一般應用程式,可將某些特有的工程相關功能自動化。解決方案提供者在不同產業運用他們的工具,經驗也日益豐富,他們所提供的產品與服務更逐漸專注於某些商業應用程式。這些應用程式提供標準的資料模型、預先定義的工作流程,以及其他解決工程相關問題所需的功能。

今日則是著重在完整的商業解決方案,可同時處理管理階層與執行階層的問題。這些現代的解決方案提供了最佳實務,使組織能整合企業流程而朝向實際操作的產業標準看齊。此演進不僅改變了購買這些解決方案的管理者層級,也影響了購買的相關議題,更重要的是,獲得與實行這些解決方案的方式。

「產品生命週期」之定義也不斷演進;15至20年前,「生命週期」主要強調設計工程活動,就好比工具方面亦是強調在電腦輔助設計(CAD)資料管理。到了1990年代初期,這樣的觀點擴展到於大部份產品生命週期中的工作流程與流程管理。

由於產品生命週期管理的範疇擴大,以及衝擊到整個延伸產業,目前各大產品生命週期管理解決方案,被視為企業解決方案,有助於改善企業績效。策略性的企業投資決策,無論規模大小,皆需要通過C層級的審查與同意,C層級包含CIO、CTO、CFO,甚至CEO,可能也會包括其他資深主管。對資深主管而言,投資必須著重於解決特定商業問題,運用其他機會,以及善用過去的投資。

現在產品生命週期管理已化身為企業解決方案,因此很重要的,必須了解產品生命週期管理如何與其他管理產品資訊及運作的企業解決方案搭配。

三、透過PLM落實協同設計

企業究竟要以今日的產品生命週期管理解決方案,處理何種產品相關的生命週期呢?CIMdata定義整體產品生命週期,是由三個息息相關的生命週期交織而成(如圖一),每個生命週期涵蓋流程、資訊,以及負責相關企業功能的人力。

產品定義不僅僅是工程設計,還包含一切資訊從產品如何設計、製造、安裝、操作或使用、維修、升級、乃至廢棄後被拆解或回收等。產品定義會隨生命週期不斷更新,是企業必須取得、維持及運用的智慧財產。該項資訊不僅僅存在於單一企業中,更遍及上下游,包含供應商、合作夥伴、以及客戶。1980年代初期,製造業企業已將資訊和智慧財產視為資產,並且十分重視。產品生命週期管理進一步加以發展,因為如今企業認為產品定義本身即是企業的龐大資產。

第二個生命週期為產品生產,著重於可送交的產品或資產(可以送交客戶的東西)。這個生命週期涵蓋一切與產品生產及配送相關的活動。企業資源規劃(ERP)系統為產品生產的企業主要解決方案,著重於如何生產、製造、管理庫存與運送的方式。

第三個主要流程為營運支援的生命週期,著重於管理企業用來支援實體資產的核心資源,例如人力、財務,及其他資源。
企業要成功,這三個生命週期必須密切配合溝通合作,創造出無縫的產品生命週期,才能將創新產品成功推向市場。(本文未完,請閱『協同設計應用實務』一書P.96~109)

我國傳統產業在面臨全球化競爭後,國內ODM如何切入國際品牌大廠之供應鏈體系與國內OBM廠如何學習國際品牌廠作法,是傳統產業升級之重要關鍵,政府應對於不同產業面臨之挑戰,建構協同應用環境以協助產業克服障礙與摸索時間;因應國內產業全球化佈局及建構供應鏈/設計鏈/顧客鏈協同作業趨勢,克服協同作業運作上缺乏實際導入經驗與國際接軌能力之問題,需協助產業投入策略性分析以導入創新營運模式,並整合供應鏈/設計鏈/顧客鏈之能力發揮協同綜效,中衛中心投入四年期間運用科專研究,結合CIMdata與PRTM等國際顧問公司之研究與輔導能量,針對六大產業深入進行產業成熟度分析,並對產業發展所需之發展課題進行國外Best Practice之引進。

因應產業全球化的趨勢,彙整四年之產業協同管理應用模式研究,依據其發展的多據點功能型態與布局,可整理如下表三類(A, B, C)九種應用模式。其中CIMdata提供產業營運模式之國際與國內趨勢之研究,PRTM則提出國內產業應用落差之國外產業輔導Best Practice作法。相關應用模式研究成果包含:產業趨勢分析、營運模式研究、流程模式研究、IT應用規劃建議等資料。

A類(即本報告之多據點應用模式)為國內產業因應全球化趨勢,在布局海外產銷據點後,在當地市場再布局設計中心以就近支援當地產銷據點之運作,簡而言之,即為分裂為三個不同功能單位彼此合作/分工,然因應國內企業不同之營運策略可分四類不同之運作模式:機種分工、設計支援/轉移、接力設計、EMS。 B類為目前大部分剛進行全球化布局之產業,即為產銷獨立以就近服務不同市場顧客,因應產業特性與公司發展策略可分為四類(依據CIMdata分類):共同開發模式I、共同開發模式II(次系統承製)、合約式組立、EMS I/II。C類模式則為國外企業在台子公司之運作模式,由於台灣設計、製造品質優、生產具彈性、與大陸同文之優勢,台灣子公司在整個供應鏈體系上發揮特殊的定位,發展出猶如重點研發中心之位置,向下可支援大陸製造據點,平行也可支援其他國家之分公司,故列為研究範疇。

由於國內這幾年的產業西進趨勢,A類形式的產業需求愈來越多,以A1而言,典型的案例為自有品牌企業,因應不同市場之需求如何在不同研發中心間進行機種分工的決策,如高價值機種由台灣研發總部承接,價格破壞者機種由東南亞研發中心承接。A2之發展背景為台商布局大陸過多製造據點後,延伸出於海外研發中心的設置,又因海外研發中心研發能量有限,需由台灣研發總部支援其技術,其運作典範可參考如圖1,互動的流程決定其管理的重點。A3模式則為兩岸之研開發與生產產能的調配,並考慮MIT之價值所產生的應用模式,多為量產型電子產業的應用,參考之應用典範如圖二。


以上的應用模式各有其管理重點與導入方法,本文章將就A2型設計支援與轉移參考應用模式進行探討,並以實際案例與讀者分享企業如何導入該模式,可提供相似廠商的參考。

國內企業在跟隨顧客進入國際市場後(如大陸地區),隨著製造據點的擴增,研發之原已不能如過去每次均由台灣總部支援來進行,適當的在該市場建立研發中心,以提供就近的支援是有效的營運模式,然國內企業多缺乏該運作機制之實務經驗,造成海外研發中心人員的流動、支援體制的不健全、分工不明確的困擾。因此,設計支援與轉移參考應用模式對國內具海外研發中心之集團企業特別有參考性,以下就以G公司在多據點協同設計運作機制上之改善作為,作為案例探討。
由於國內企業進軍國際化後,企業集團幅員開闊,彼此間距離遙遠,然而互動頻繁,相互間人力支援、技術支援、資訊交流等非常密切,卻也造成人員往返、差旅等損耗。更由於相互之間並無相關機制或資訊系統來整合相關經驗,是以於關係企業間資訊獨立,只能藉由個別互動時,彼此分享相關經驗。在中衛中心規劃下,期望能提供一完整的協同運作模式,改善集團各據點彼此間之協同作業,而範圍則包括了台灣研發中心、海外研發中心、海外研製據點等關係企業。期望達到下列集團整體目標:

1.人員往返降低:人員往返不但必須耗費相當的差旅時間,還影響原來的工作安排,必須事先進行事務交接,支援後再承接交接後之工作,增加人力成本。若能降低人員往返支援的狀況,將對人員穩定及工作執行有很大的幫助,也可降低往來支援的差旅成本。

2.支援時效提高:由於地域廣闊,申請的支援並無法立即給予幫助,若屬機動且緊急的事務,將有時效性的問題發生。協同運作的規劃,應能考量此種狀況,讓遠地支援的同仁可以透過電子化的幫助,在無形中縮短彼此的距離,能夠給予立即的協助,提高支援的時效。

3.彼此經驗分享:各地都有各自專長的經驗,特別是台灣研發中心累積長久以來的經驗,若能在關係企業創立之初,給予經驗傳承及分享,對關係企業的成長,將有莫大的幫助。此規劃中也希望能規劃一套完整的經驗分享模式,讓經驗傳承出去,但必須同時兼顧資訊安全性的問題。
(本文未完,請閱『協同設計應用實務』一書P.190~215)

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