中衛報告

2011年04月號:提升體系供應鏈創新價值 (No.16)

2011-04-12

體系是串連供應鏈企業的力量,形成一股能為顧客帶來創新價值的魔力。四月號的《中衛報告》主題是「體系供應鏈創新價值」,主要摘錄『本中心協助中小企業處體系供應鏈創新價值計畫之優質體系案例』^^文中延續以往中衛體系之精髓所變形之中衛創新體系,從基本觀念到體系樣態說明,透過詳細案例讓讀者瞭解如何以大帶小,協助體系廠商建構完備的體系環境,讓以往企業之間的競爭透過競合取而代之。此外本報告亦闡述推動未來具發展潛力之S-Team及手工具產業的策略方案,期能提供讀者嶄新的思維。


2009年冬天,汽車業爆發史上最嚴重、非破產型的營運危機。豐田汽車因油門踏板可能卡住、造成暴衝的安全問題,宣佈停產某些車型,並在全球陸續召回數百萬輛售出的汽車,數量之鉅遠超過當年度的新車銷售量。

這個事件衝擊的非僅豐田本身,它讓汽車業與消費者意識到「不起眼的零件品質恐將導致可怕的駕駛安全風險」,而各大車廠也同聲檢討零件品質管控,其中一個明顯的走向就是傾向把原先對一階(1st tier)供應商的品質要求,延伸到二、三階供應商,務求提供給車主的零件,無論原廠貨還是副廠貨都是安全又可靠。

2010年上半年,零件瑕疵事件持續發展。同時間,中小企業處委託中衛發展中心針對一批二、三階汽車零件供應商,啟動名為「國際專業貿易商體系」(專貿體系)的價值鏈體質提升輔導計畫。這一回,中衛期望把10家體系成員鍛練成「國際客戶最信賴與便利的零組件服務體系」,藉由這支各擅所長的團隊,從副廠(After Market;AM)市場轉戰OEM汽車零組件市場。

從AM市場轉戰OEM市場,國際貿易商扮關鍵要角

台灣的汽車零配件產業歷經10多年的努力,已在全球AM市場包辦八成的占有率,目前歐美使用副廠零件比例約是30%與15%,近年來受到景氣低迷和北美推行新保險制度的雙重影響,副廠零組件的行情日漸看好。但,來自中國汽車零件業的激烈競爭,則對台灣形成巨大威脅。ECFA實施後的低價、零關稅優勢預期將導致國內汽車業產量的減少,而中國強大的一條龍產銷模式,也在北美市場與台灣直接交鋒。

專貿體系輔導計畫從2010年4月啟動,顧名思義,這個體系的領頭羊是熟稔汽車零組件業務的「國際貿易商」,組員是汽車零組件供應商,而展欣國際就是這隻領頭羊。展欣國際協理柯智仁以「供應商的國際業務部」,定位自己在整個專貿團隊的角色。成立於2005年的展欣,以汽車零件進出口貿易為主要業務,一向以「開發國際市場、建立虛擬工廠」做為營運模式,目前擁有台灣、中國多家工廠為網狀營運體系,也闢建穩健的金流和物流夥伴網路,提供客戶全方位的專業服務。


柯智仁畢業於日本慶應大學品管碩士,回台先後任職於電腦硬體和工具機公司。他表示,日本戰後工業能快速成長,美國引進與輔導的供應鏈體系是造就日本強國的主因之一。自行創業展欣後,柯智仁一直認為台灣汽車零組件產品不該只設限在副廠市場經營,但遠望OEM市場,看得到卻吃不到。

專業輔導與國際認證雙管齊下,爭取目標客戶訂單

以美國三大品牌汽車公司為例,評估一家零件供應商短則一年,當碰上新車款會拉長到二、三年之久,他們需要的零配件大都由Delphi、TWA、ZF與BOSCH等一階供應商包辦,這是俗稱的OEM市場。

柯智仁分析表示,這些一階汽車零件供應商的採購訂單,基本上會發到墨西哥灣地區和亞洲,後者以日本、南韓、台灣、泰國加上新興的印度五強包辦;其中,台灣業者近年來在低階零件面臨中國愈來愈嚴峻的挑戰,有些一階供應商要下單採購的條件,甚至註明接單者必須在中國設有生產線。

專貿體系的目標鎖定承接品牌車廠或一階供應商的訂單,專業貿易商是提供訂單的唯一來源,屬於二、三階廠商的體系成員則專注於生產製造與研發工作。在這個體系分工模式下,中衛顧問團隊的輔導重點擺在兩方面:一是提供國際市場新訊,例如國外採購商機訊息與技術交流研討會,加強與體系內部相關商機的媒合。另一方面,則強化廠商在國際競爭的體質,建構更完備的服務體系,以「一次購足」與「組合件銷售」的行銷概念爭取目標客戶的訂單。

其中,提升成員的國際認證體質與評價是優先工作。專貿體系這一回合整合的汽車零件廠商都是創立多年、有經驗的AM製造廠,零件品質與交期能力有一定水準,但面對OEM客戶的要求,常是第一關就被打回票。為什麼?沒有國際認證標章。

「國際客戶選擇供應商除了價格因素之外,品質考慮(國際認證的體質與評價)是另一項評鑑重點。」
中衛發展中心專案經理周裕宏與顧問樊秉鑫表示,「一般會從3個維度檢視品質:第一維度是符合專業性、專屬性的產品認證系統,第二是管理面的認證系統,第三則是獎項認證角度。」經過與體系成員的洽談與盤點後,中衛顧問團隊在體質面整合出ISO 9001規範、TS16949規範、RoHS規範與新市場技術認證等項目;而在評價面則以國際經貿中小企業的最高榮譽「桂冠小巨人獎」、「國家精品獎」做為挑戰目標。


結合體系成員專長,「一次購足」力拚「一條龍模式」

檢視專貿體系的成員專長,涵蓋螺絲和螺帽、模具開發、車身件、LED車燈、摩擦材料以及熱處理等領域業者,其中螺絲和螺帽項目因為是台灣發展成熟的領域,納入體系的廠商家數最多,主要遍佈於高雄縣岡山這個群聚地,其他業者則散落於台南縣、彰化縣、苗栗縣與台北縣等地。

要在企業的日常生產與營運中導入國際認證規範,不僅要花錢投資、聘請外部顧問群,還要改變作業流程、重新訓練人員,體系成員一開始不是沒有掙扎。而且各自需要改善體質、接受輔導的層面也不盡相同,那麼真正打動他們願意投入專貿體系的誘因又是什麼呢?答案是:國際採購板塊快速移向中國,對台商衝擊嚴重,不能再坐以待斃了。

後起的中國不是打散兵戰,而是實施一條龍模式。一個大型工業區裡各種汽車零件廠一應俱全,製程一條龍,產品也一條龍,當然在價格的攻擊性也強大;反觀國際採購客戶到台灣,語言不通、付款慣例也不符合,專業輔導與國際認證雙管齊下,成為國際客戶最信賴與便利的零組件服務體系隨著品牌車廠瑕疵零件事件頻傳,國際採購對汽車零件副廠貨的品質要求更加嚴格。經濟部中小企業處「提升供應鏈創新價值示範輔導」計畫支持下,以專業貿易商為領頭羊,匯聚9家拔尖的二、三階供應商,期望打造出一支國際客戶最信賴與便利的零組件服務體系,藉此從AM市場轉戰OEM汽車零組件市場。採購意願度實在不高。但台商總不能砍掉重練,既然國際客戶要一條龍,展欣就領頭提供「一次購足」。另一方面,因為欠缺精通國際貿易和外語的人才,也是中小型汽車零組件業者的另一大難題,讓展欣得以在此發揮所長。

要爭取OEM市場訂單,金流操作是專貿體系優先要解決的問題之一。「目前台灣汽車零組件廠做的AM市場,大都是收現金的交易方式。要拿到OEM業者的訂單做生意,那可是一種全新的模式。」柯智仁分析,「品牌車廠發展新車款的時程大約二、三年,供應商從備料到真正收貨款就要8個月,這對供應商的資金與財務管理能力是很大的挑戰。」此外匯率變動,常是國貿業者要盡力避險的項目。柯智仁提醒,一般國際報價都會在合約中註明匯差變動的容許度在10%,由於全球材料成本持續高漲、燃料運費也居高不下,這些避險措施也一定要做。

公開成本建立互信,以「國際業務部」優勢爭取訂單

挺身擔任專貿體系的領頭羊,展欣還有另一層營運壓力,也是來自國際客戶的採購策略改變。「降低成本是全球汽車產業的共識,從品牌車廠到一階供應商,每年會以2%的幅度要求下一層供應商降價。」柯智仁表示,「最近的新手法是由一階供應商先略過中間的貿易商,直接向貿易商配合的供應商詢價,拿到滿意的價格後,再回過頭要求貿易商比照此價辦理。這麼一來,貿易商原本的利潤空間將會嚴重侵蝕,生意可能做不下去。」

展欣深受威脅後,決定大反攻,擺脫「詢價/報價」的典型交易角色,搭配中衛顧問傳授車市採購動態,向目標零件廠發出英雄帖。展欣的新定位是做為體系成員的「國際業務部」,透過公司經驗豐富、精通外語的國貿人才,直接與品牌車廠或一階供應商洽談業務。轉型後的展欣,拿出手的不再只是單純的報價而已,而是向國際客戶展示一群通過國際認證(特別是TS16949規範)的二階供應商,供貨品質優良,而且交期快速。

做為虛擬的第一線業務員,展欣也清楚向體系成員公開成本利潤表,為的是「建立互信」,畢竟這是一個新設組織,供應商與貿易商之間的業務合作關係需要經歷實質交易才能知己知彼,累積信任基礎。柯智仁舉例說明流程,「當我們接到國際客戶的產品(規格)需求後,會向體系成員發出詢價,而敢提出某個品項報價的業者,必然是專精、有自信,以螺絲螺帽為例,就有3家角逐。一旦出現不同報價(通常是幾毛錢的差距),我們會反映給成員,讓他們透過些微的價格差異,檢視自己的製程、技術或成本利潤的拿捏。」

這種尋找「細節內魔鬼」的做法只有一個目的:拿到訂單。螺絲螺帽供應商要在體系內部競爭,爭取訂單,而展欣要與其他國家貿易商環伺下,最終拿下國際訂單。柯智仁坦言,「我們也曾經歷被國外客戶不斷詢價,卻始終拿不到訂單的狀況。後來才知道,我們的報價被當做籌碼,國際客戶拿去跟其他國家的貿易商砍價的籌碼。」要減少這種白做工,專貿體系團隊透過強化國際認證體質,爭取重要的評鑑獎賞,都是自我提升、鍛練競爭優勢的積極作為。


建立供應商評鑑制度,提升供應鏈與驗證程序品質

2010年4月,中衛帶著展欣開始廠商訪洽、進行輔導的8個月期間,中衛顧問團親自到每家成員的工廠做診斷,進行現場與國際認證品質系統的診斷,提報告並列出優先輔導的主題;另一方面,中衛也安排標竿企業的學習觀摩活動,還有國外專家訪廠與商機媒合,以及聯合技術研討會。

在這當中,擁有30多年通用汽車(General Motor)技術工程暨國際採購資歷的倪啟茂博士是一號關鍵人物。打從2008年應國科會「伯樂計畫」之邀返台,3年來,他多次撮合國際一階汽車零配件廠商與台灣業者的技術合作,致力於推動汽車零配件產業的品質升級和研發走向。今年度,倪啟茂再度協同中衛中心在專貿體系輔導計畫中,面向數十家汽車
零組件中小企業現身說法,鼓吹他們自我提升、勇於接受國際認證的挑戰。

在中衛輔導的項目當中,由以ISO/TS 16949發展出來的5大工具,是聯合課程的重頭戲,包括SPC統計製程管制、APQP專案文件管理、FMEA失效模式和效果分析、產品過程核准審查,以及MSA量測系統分析等五門課程,第二階段則在9月進行TPM概論、工廠日常管理、問題分析與解決課程。此外,中衛還建立供應商評鑑制度,透過評核表與辦法,透明且公平地讓供應商的績效如實呈現,也協助廠商進行國內標竿性獎項輔導與申請。

ISO/TS 16949這套規範是由國際汽車工業團體(IATF)研發,目的是同時促進供應鏈與驗證程序改善品質。如果想要取得大多數品牌車廠的合約,零組件供應商需要取得此規範的驗證,不過一般都會等到成為品牌車廠可能的供應商,才能進行取得此規範的驗證。但這回,專貿體系把導入規範時程往前移,意圖先準備就緒,要攻要守就有本錢了。

依照專貿體系的原定計畫,因市場商機媒合而產生的新增營業額目標設在新台幣5,000萬元,輔導前後的成本差異將節省1,000萬元,而交期達成率則提升10%(交期達成批數÷交貨總批數)。但根據展欣在11月中透露的期末輔導成果,投入產業價值鏈整合的10家廠商總計接單成績大約1,200萬元。柯智仁期許,「我們對雖然這個數字並不滿意,但對體系成員經過磨合達成的共識與行動力深具信心。展望來年,將能創造倍增的好成績!」<本文轉載自中小企業處>


2008年歐美金融海嘯重創全球經濟,也把台灣一向引以為傲的工具機產業狠狠打趴在地,各大小廠商在訂單只剩原來的一、兩成,甚至業務完全停頓的困境下,裁員、減薪、放員工無薪假等各種勒緊褲帶的做法紛紛出籠,以求度過產業有史以來最嚴寒的冬天。但不過短短一年餘,台中精機與永進機械這兩家在台灣工具機產業相當具有代表性的龍頭廠商,又再度恢復了生猛的活力, 2010年營收初估可回到歷史高峰的九成乃至100%,表現遠勝過日本與歐美大廠,到底他們是怎麼辦到的?

台中精機總經理黃明和、永進機械協理陳伯佳指出,兩家業者此次能快速脫離金融海嘯的風暴,重新站上營運頂峰,除了各自發揮長期來在工具機產業建立的核心競爭力,及在行銷、財務、技術等各方面的努力外,加入「M-team」雙核心團隊後在,品質、成本與交期等所帶進的強大功效,絕對要記上一筆。

中心廠帶動協力廠,發揮 M-team雙核心優勢

就以台中精機為例,在2006年剛加入M-team初期時,員工組裝一台電腦車床,其前置準備時間(L/T)約需18.8天,但經歷這4年來中衛發展中心與日籍顧問的悉心輔導,現已大幅縮短到5.2天,等於效率大幅提升了75.8%;另外,新產品開發準備時程(L/T)也減少了30%,讓台中精機能夠在面對今年以來,工具機市場出現供貨吃緊以急單、短單等為主的特殊經營型態,在應對上能更從容,不僅比同業拿到更多訂單,且能更早完成出貨,創造出更多的現金流量。

而永進機械在與10餘家協力廠商合組YCMPS生產系統後,透過定期赴台中精機觀摩,也激勵了其員工全員投入改善,在綜合加工機的組裝效上,大幅提升了15%,目前正朝每小時組裝1台工具機的高難度目標邁進,要讓同業難以企及。

值得一提的是,永進機械所屬的11家以「日新組」為名的協力廠商,為符合中心母廠「不進不良、不製不良、不流不良」的高品質目標要求,這幾年來無論在原材料、製程與管理改善上都投注了相當多的心血,成果也逐步顯現,以今年前10月永進對 11家協力廠所進行的進料品質管控追蹤情況來看,生產排屑機的逢吉已能做到全年產品都「零不良」的完美境界;其他如吉輔、德士凸輪、德大等廠商,也都以倒吃甘蔗的表現,在後幾期逐漸做到「零缺點」,其優異的表現讓其他台灣機械零組件同業讚嘆不已。

黃明和認為,切削工具機兩大產品項為CNC綜合加工機與車床,其中綜合加工機在早期因有台灣麗偉公司採模組化方式生產,降低了進入該領域的技術門檻,後來吸引了眾多廠商加入市場,量愈做愈大,到現在台灣立式綜合加工機產量已稱霸全球,但也因業界彼此產品同質性高,低價廝殺相當激烈,成為利潤偏低的機種;反觀車床則因未走向模組化生產,各家業者有自己的規格與技術強項,還有保有較高的毛利。

唯南韓、中國大陸的工具機業者,不管是生產綜加工機或車床,近年來積極迎頭趕上,部分業者並以低價開始供應市場,台灣業界一定要尋思從產品差異化、客製化及走向高階化方向發展,才能避免捲入未來「紅海」殺戮戰場的漩渦。

而與M-team兩家中心廠合作的 20餘家協力廠,這5年多來藉由導入 TPM活動彼此觀摩學習,在品質、生產效率都大幅精進下,不僅能夠滿足台灣工具機產業界所需,甚至有餘裕可行銷到日本、南韓與中國大陸等國外市場;例如以生產滾珠螺桿、線性滑軌等關鍵零組件為主的上銀科技,其營收值甚至超越了台灣大多數的工具機大廠,表現讓人刮目相看。而可喜的是,這些營運大幅成長的零組件廠商,因接單源源不斷湧入,必須要購買精密的工具機設備來加工其零組件,又為台灣的工具機廠商帶來訂單成長的機會,真正發揮了「魚幫水、水幫魚」的產業合作功效,相當特別。


深耕產銷人發領域,加強群聚體系競爭能力

提到台灣的工具機產業,據統計現有廠商約有300餘家,主要分布在中部地區的台中縣市、彰化縣等3個縣市,如包含其零組件協力體系,總家數逾 1,000家,當中有8成其員工僱用規模是在50人以下,且有近9成其公司資本額都在新台幣6,000萬元以下,本質上都是以中小企業的型態在經營。

而讓許多外國買主難以置信的是,靠著這些「螞蟻雄兵」竟可以抬動笨重的大象,讓台灣曾締造出全球第4大工具機出口國與第5大工具機製造國的寶座,整體工具機生產總值也在2008年達到1,516億元的空前高峰水準,且當中有多達77%都是輸出到國外,在國際工具機市場舞台擁有呼風喚雨的能力。

事實上,以眾多中小企業廠商群聚在一起所構建出的完整中衛體系,正是台灣工具機產業長期以來獨步全球的最大特色。

在台灣中部地區所形成的工具機產業聚落中,林立的母廠與協力廠商分佈其間,各廠家車程往返均可在1小時內完成,靠著徹底的專業分工,從鑄造、零組件製造、加工到運送,均有配合的協力廠商支援,使得中心母廠不用耗費巨資購置生產設備,即可自行完成工具機的組裝,來達到大幅降低固定成本的目的,並且有更大的生產彈性來因應隨時來自國際市場可能發生的變動,充份滿足客戶的需求。這樣獨特中衛體系所發揮的生產效率與彈性,的確非歐、美、日等國單一工具機大廠所能及。

由中小企業組成的台灣工具機產業聚落,雖締造出舉世聞名的經營彈性與效率,成為其他開發中國家想發展本國機械工業取經的對象。但業者如果就以此自滿,未在高級人力資源的養成及產銷研發技術等層面繼續突破,為企業挹注新的經營知識與活力,塑造產品的差異化,增進產品的附加價值,極有可能會遭遇到如美國知名學者哈佛大學教授薩爾所提的群聚效應衰敗危機,被南韓、中國大陸等強力競爭對手趕上,拱手讓出好不容易打下的大好江山。
透過資源共享,全力追求成本、交期與品質提升

有鑑於此,台中精機與永進機械兩家工具機老牌領導廠商,在財團法人中衛發展中心鼓吹下,捐棄以往各自為政的本位主義,化競爭為合作,於2005年6月共同號召上銀、哈伯、台灣引興等20家深具改革意識的協力廠商共同成


立工具機產業雙核心協同合作計畫M-tea m梯隊,立志以豐田汽車生產系統TPS為師,由中衛中心邀請日籍產業顧問前來授課,透過彼此相互學習與競賽,全力追求品質的升級、成本的下降與交期的縮減,並在產品、人力與管理上同步進行升級,為台灣工具機產業走向優質化樹立了新典範。

M-team在成軍後,訂下的發展目標是短期要投入精實生產、人才培育與技術提升等工作,中期目標為2至3年後要做到物料巡迴收料(JIT),更長遠則要協助體系成員發展出多元的產品。在這樣的使命目標下,兩家中心廠分別成立中精機生產管理系統(VPS)與永進生產管理系統(YCMPS),具體發展的方向包括做好體系內同步工程、建構體系內協同研發模式與導入PLM平台。至於 20餘家協力廠商則須全力投入專案改善、小批量生產與建立及時生產模式等工作,把供應效率儘可能提升到最高境界,全力支援中心廠快速生產所需。

而整個M-team活動主軸主要是擺放在豐田式生產、精實生產與精實供應鏈等3者,在邁向高品級方向採取的是追趕策略,要推動產品走向高質化、縮短OTD前置時間,及達成高速度、高精度、高穩定度與減少維修等目標,務求追上德、日、義等工具機製造大國水準。

另在降低成本方面,M-Team梯隊採取的是擺脫策略,追求的是生產與存貨的降低、OID前置時間的縮短、採購成本的降低及要求供應商全力配合進料時程等,目的要拉大與南韓、中國大陸等國競爭業者的差距。

在M-tea m的實際運作上,該團隊大會下設有推進委員會、事務局等單位,及廠商自主研、品質分科會等組織,分由台中精機、永進、中衛中心顧問與協力廠商派員組成,期間透過各項績效目標的訂定、活動進度的管控、個案練習,及中心廠訂出原材料規格與驗收辦法、標準,協力廠配合做好現場工作標準與品質管制機制,另成員間也彼此進行標竿企業觀摩學習,逐步達成所要挑戰的整體性戰略目標。
透過相互競爭與學習,建構少量多樣短交期實力

M-team團隊運作這5年來,其成效到底如何?供應兩家中心廠工具機冷卻設備的哈伯公司董事長許文憲強調,早期他剛投入機械冷卻設備這一行時,印象中每次把貨品送到客戶工廠中,總會看到零組件被凌亂放置、堆積如山的現象,影響到產品組裝效率,而工具機廠遇到客戶投訴產品問題時,一定先把零組件廠的人叫來數落一番,把責任先推給別人再說,雙方你來我往,甚至鬧得不可開交。

但自從加入M-Team接受中衛發展中心輔導後,這樣的現象就幾乎見不到,零組件廠逐步提升自我的品管能力,多數已能符合整機廠的免檢要求,雙方互相信任,彼此和和氣氣,整機廠也因貨物可以隨叫隨到,不要再準備一堆庫存品,生產排程更順暢,工廠管理更加井然有序。

而按照過去的經驗值,工具機中心廠向哈伯下單採購冷卻機,標準品約需 3至5天才能送達,但透過M-Team的輔導運作,現在幾乎都可在24小時內完成;即使特殊品也有縮短一半交期的績效表現,這是哈伯與台中精機、永進兩大工具機廠合力推動 TPS的最高成就展現!

台中精機總管理處副總許文治深入觀察也發現,TPS導入後開始引進一些品質提升活動,立意雖良好,但卻讓部分已習於既往生產模式的協力廠商,認為是在製造不便與麻煩,因而初期是抱持著觀望或抗拒不配合的態度,其中有一家專門供應台中精機工具機刀架的零組件廠商,過去交貨時因常會發生產品外觀遭碰撞損傷情事,台中精機因而要求其在運送過程中須加強保護措施,林姓老闆卻因此氣得不想供貨給台中精機,所幸經過中精機主管曉以大義,強調是在為台灣工具機整體產業競爭力提升做貢獻,才讓對方釋懷接受,如今已養成了其會對產品加裝防護架的好習慣。

台中精機另有一家協力加工廠商銚輪,在未導入VPS生產系統前,由於材料與成品擺放凌亂,現場只能擺放2台機器,在透過5S全力做好現場整潔、整頓等工作後,整個生產廠區不僅乾淨,也因此可多擺放了3台機器,不管空間利用率與產出效率都因此大幅提升,為該公司創造出更高的經營利潤。

有趣的是,銚輪公司的趙姓負責人以往因不擅言詞,上台講話不到5分鐘就汗流浹背,如今透過M-team體系觀摩會與分科會的經常性舉辦,培養了其上台說話的膽識,現上台報告已不緊張,能夠侃侃而談,誠為額外的收穫;且該趙姓負責人以前相當懼怕台中精機的品管人員上門找他挑產品的毛病,如今反倒是該趙姓負責人會主動找台中精機的品管人員聊天,想進一步了解品質上還有那些地方可再具體加以改善。
「沒有最好,只有更好」,持續壯大M-Team雙核心體系

M-Team供應鏈體系5年多來的一連串努力改革,到底給台灣的中小企業帶來那些創新價值的啟示?中衛發展中心總經理蘇錦夥認為,2008年歐美金融海嘯引爆後,讓台灣一向在全球市場引以為傲的工具機產業遭到空前的劫難,各大小廠商業績直線滑落,幾乎看不到未來前景?所幸M-Team成員歷經多年來的集體學習與共同訂定目標改善生產與管理下,已熟悉了「少量、多樣、交期短」的生產模式,在低庫存與彈性生產的模式運作下,當年的平均生產前置時間縮短了33%,庫存量降低了35%,品質穩定度則提高了40%,讓他們身處在驚濤駭浪的全球經濟風暴中,最後仍能全身而退。

而當對岸中國大陸接連祭出家電下鄉、獎勵購買汽車等擴大內需政策亟須採購大量的工具機時,這些突然湧至的大量急單、短單,嚴厲考驗台灣工具機業界的應變性與供應能力,但台灣M-Team成員最後都能予以滿足,造就了台灣工具機產業在2010年比日、德、義、美等工具機大國率先復甦,這在全球工具機產業界是一項很了不起的成就。

看到M-Team成員競爭力不斷在提升,從頭到尾一路參與該體系運作的黃明和感觸良多,他強調,「台中精機是一家有57年久遠歷史的老公司,很多事情員工們過去都習以為常,心中有自一套定見,要他們去做自主改善根本不可能,但因M-Team體系的出現,透過成員間的相互競爭與學習,激勵出他們想要改革創新的意願,現在很多員工都會積極動腦筋發想自己工作範圍甚至公司整體上,到底還有那些可以改善的空間,且自動自發成為了一種習慣;而當他們的想法與創意落實後產生了績效,配合公司適時給予獎勵,更激發出他們內心更強的自信心,這對台中精機而言,無異是一項相當重要的無形資產,持續去做不僅能降低公司的生產成本,且增強了公司未來能因應各項橫逆挑戰的戰鬥力!」

M-Team體系成員歷經這5年多來經營管理的淬湅,進步神速,從中心廠到協力廠的個別企業文化乃至產業體系價值,都重新不斷在被定義,而許多成員廠商的第二代在逐漸接棒後,也很能接受這樣的調整與改變,對台灣工具機產業整體競爭力無異是一大提升。

在「沒有最好,只有更好」的想法下,面對未來黃明和、陳伯佳都一致認為,台灣工具機產業未來發展重點是在「在強不在大」,因此現行以台中精機、永進兩家工具機中心廠為主的M-Team雙核心體系發展架構已不足,有必要吸納更多志同道合、願意積極提升自我的台灣工具機大廠一起加入打拚,並帶進更多的協力廠商共同觀摩學習,及向政府爭取更多的經費補助投入經營改善活動,從點、線乃至整個構面的去推動,去形塑出台灣工具機產業在全球市場舞台的新一波競爭力,讓台灣精密機械產業得以向超日(日本)趕德(德國)的目標加速前進。<本文轉載自中小企業處>

從國道1號下彰化鹿港方向交流道,順著「頂番婆」(現名頂番里)的路標方向走,眼前就是一條溪,順河流走,就是挑起「頂番婆」地區水五金群聚產業源頭重擔的「洋仔厝溪」,再沿著溪邊的環河街直行,櫛比林立的水龍頭產業工廠指標,順著溪邊矗立,一面面的廣告指示牌密佈,這裡就是人稱「水龍頭的故鄉」頂番婆了。

在台灣的各個角落,長久以來都存在著,一群默默扮演著全世界產業代工角色的人們;就好比有「水龍頭故鄉」美譽的鹿港頂番婆地區,因為一支提神飲料的廣告畫面,播出水龍頭鑄造工廠辛苦的翻砂工人辛勤工作的一幕,提醒了台灣的觀眾在彰化鹿港頂番婆這地方,原來是一個超過一甲子歲月的水龍頭群聚產業密集區。

彰化縣鹿港鎮頂番婆地區,60多年來,家家戶戶一直以小型或微型工廠型態,生產著「水龍頭」相關零件的群聚產業,人人攏是頭家,打響了該地區「水五金產業」的名聲。在鹿港鎮鎮公所鎮長王惠美的出面號召下,台灣彰化縣水五金產業發展協會正式成立,政府、民間單位資源也逐漸挹注進來,為水五金產業的發展注入新的知識經濟。
政府與民間力量介入輔導,創造全新產業優勢價值

「方圓20公里內聚集四、五百家水五金相關產業,這樣的產業聚落在全世界看來,是少數中的少數,我們這裡最常見的一個畫面是,貿易商載著外國廠商驅車在田野中一家一家參觀,訂單不是在這家就是在那家,跑不掉的。不管是水龍頭產業所需的各項零件或成品、瓦斯、消防用等水五金零件,我們這裡都是應有盡有,生產設備齊全不說;重點是產品品質好、技術優,出貨時間快。」台灣彰化縣水五金產業發展協會理事長、武風企業股份有限公司總經理陳技正,正得意的訴說著鹿港頂番婆地區,水五金群聚產業發展現狀的驕傲。

但陳技正也憂心,由於近年來全球化的趨勢、台灣環保意識的抬頭,再則與中國大陸、東南亞等國的低價策略競爭,現在頂番婆的水五金產業優勢逐漸在流失中;但不可諱言的,本地的「群聚產業效應」所帶來的生產等各項便利優勢,還是國際對手間所難以超越的一環,如何繼續保持這項優勢,現階段就有賴政府與民間的力量介入輔導,增加業者之間的橫向聯繫,整合整個體系供應鏈,以期創造出全新的產業優勢價值。

「我們原來從鹿港水五金、彰化縣水五金、到台灣衛材,一直都在尋找這個產業在當地、在台灣、甚至全世界的定位,終於找到『台灣衛材』這個名稱,應該是最適合本地水五金產業,在國際上不論是代工或自創品牌,所扮演的角色與舉足輕重的地位。」陳技正指出。

現在頂番婆的四、五百家水五金相關產業,剛好包含了這產業的上、中、下游廠商,彼此之間不是親戚就是原本的同事關係,大家都很熟識,出去自立門戶也是盡量避免與原雇主之間生產相同產品,以免惡性競爭;縱有這樣的默契在,但平日業者之間各做各的,橫向互動較少,一旦要團結起來對外,打起五金業者成立並加入協會,組織會員定期召開會議。


藉助群聚產業設備與技術特色,拓展對外市場版圖

在彰化縣政府、經濟部中部辦公室、鹿港鎮公所與產業代表的積極催生下,「台灣彰化縣水五金產業發展協會」於2008年9月正式成立,目前會員已有124人,成立至今已經邁入第三年,成立的目的,其實就是要藉著本地群聚產業的設備與技術特色,整合資源,透過協會力量不管對上(政府)、對外(國外廠商)、對下(本地工廠)之間,爭取改善建設經費或加強行銷力道,凝聚眾人之力,一致團結對外,期能增加產能、拓展對外市場版圖。

其實早在3年前,工業技術研究院就開始介入頂番婆地區水五金製程的輔導技術改善、以及貿易協會、經濟部中小企業處等單位,共同來協助頂番婆地區水五金產業的發展改善;而現階段經濟部中小企業處則著重在以「提升體系供應鏈的創新價值」為主題,並委託財團法人中衛發展中心分別針對各廠家的亟待解決問題先行處理,包含人事管理、財務管理、生產管理等方向,依各廠需求先後加以進行輔導,讓原本業者以各做各的封閉型態,及唯我獨尊的自大心理,經過顧問的整體輔導後,均能打開心胸,聽取顧問意見、接納必須轉型或改善的事實。

舉例來說,人事管理問題,一直困擾著大陽精機廠總經理謝永陽,幾十年的傳統老工廠,也到了面對轉型的時機,透過中衛聘請顧問診斷,率先解決了人事管理、其次是財務報表管理製作問題,都在顧問的協助下讓大陽精機廠一一回歸制度面,建立體制;另外,彰一興實業股份有限公司總經理王翔鴻、精品銅器股份有限公司研發部經理謝毓慈也提及,這次計畫中的「生產管理」課程,是他們這樣的傳統產業工廠最容易忽略,也是亟待改善與需要的,只可惜,課程太過短暫。凡接受過本計畫輔導的廠家,個個受益良多,都認為有機會分享別人的經驗與參觀各自的工廠特色,這是前所未有的經驗;王翔鴻開玩笑地說,「我都一直以為政府只會要我的稅金,原來也會幫助我賺錢 。」
強化「在地服務」,以「品質與服務口碑」取勝

在頂番婆累積了超過60年的水五金純熟技術,不僅分工細膩,還有不斷研發的創新製造能力,不論是鑄造、鍛造、加工、拋光、電鍍、組裝等過程,在這裡都能以極短的時間內完成;這些特點不但降低了業者的成本、又能同時擁有高品質、高效能與快速交貨的優勢,這樣的台灣水五金群聚產業效應,確實令全球業者驚豔。頂番婆的水五金產業,總共為全球衛材大廠代工約 30多家世界性知名大品牌,其中包含歐洲前10大、美國前10大、日本等地區,還有在地自創品牌行銷全球的有Classic、Justime、彰一興、BOSS等近10家較具知名度的在地自創品牌業者。

有別於在代工廠所見的各項衛材零件展示,見到精品銅器股份有限公司 CLASSIC品牌產品,其典雅的巴洛克風格、與勝泰衛材股份有限公司JUSTIME的簡約時尚風,在在令人驚艷於台灣衛材品牌產品的研發設計能力,已經到了可與世界知名品牌相媲美的程度。走在品牌設計前端的 JUSTIME品牌,更是國內自創品牌到國外奪得多項產品設計大獎的常勝軍,緊追在後的CLASSIC,也不遑多讓,謝毓慈說,「我們在CLASSIC產品設計研發這一塊著力很深。」勝泰衛材股份有限公司經理趙志言帶領著JUSTIME設計團隊,屢次在國際設計大獎中脫穎而出,謝毓慈在感佩之餘,也扎實地從產學合作中晉用設計新秀,耐心地培育並拔擢一流國內衛材優秀的本土設計人材。

「創新」才是水五金產業的出路,王翔鴻語氣堅定的說著,並得意地分享自己發展「電子水龍頭」一路走來的艱辛。要訴求品牌,除了不斷研發創新外,還要導入服務元素;一直以「在地服務」為訴求,精品CLASSIC品牌業務經理謝毓嫣說,在地的品牌,當然要以本地客戶為首要服務對象,鐵定要做到比國外來的品牌服務更好,品牌行銷的重點就是要以「品質與服務口碑」取勝,每年精品CLASSIC都要提不少經費預算,用於訓練與客戶接觸最前端的服務、安裝、維修人員,一流的產品也要匹配優質的服務從業人員,才為品牌加分,而不是花大錢在媒體上作美美的廣告。同樣認同強化「在地服務」理念的彰一興實業,更打出「一年保固,終身維修」的訴求,目的就是要彰顯與外來產品最大的區隔。


整合供應鏈,將「團購」概念注入群聚產業

「依目前最發燒的《團購》意念,注入這個群聚產業,誰在某階段製程最專業,就把該製程部分歸給誰做,」這是彰格工業有限公司總經理楊永芳,為這個群聚產業發展所下的註解與期許。他認為,以現在該區的群聚產業優勢,要能力克大陸廉價勞力成本的關鍵,就是在大家互信的基礎上,各家廠商將產品成本攤在陽光下,大家來比一比,看誰做得出產品品質最好、且成本價格可以最低,那就把這部份產品讓出來請專業的同業代工。而且也可以避免同業之間的重複投資與削價競爭,是要把砲口對外而不是朝內,是要用各自的專業賺到錢而不是相互競價,捉對廝殺,最後連自己的本都賠上了,那就沒有意義。

本次計畫的目的其實與彰格公司楊永芳的「團購」意念很接近,去幫助這個地區的群聚產業真正利用它的優勢,一個集技術、品質、勞工素質、與地緣接近等優勢於一身,全世界難尋的產業聚落。該計畫現階段才進行一年不到的時間,這個產業聚落幾十年來,原本各做各的生意已經習慣了,最缺少彼此之間的溝通,想要提升整合產業供應鏈的概念,恐怕仍需要一段不算短的時間。但中衛發展中心顧問王浚民則表示,倘若能真正落實整合這個水五金產業聚落的供應鏈,對這個產業所面臨的全球性競爭,將無法撼動。

頂番婆地區的衛材業者依經營型態的不同,而有內銷市場與外銷市場兩大區塊,現階段約各佔一半一半的比例,如何發揮利用這個群聚產業的最大長處,讓這個產業不論是在代工模式或自創品牌經營方式下,都能達到某種程度的產品水平一致性或節省成本等優勢。

業者們也期盼在政府的協助下成立「水五金博物館」,這個構想是希望以頂番婆地區特有的水五金產業聚落特色,搭上鹿港鎮既有的蓬勃觀光列車,不僅讓遊客認識彰化鹿港鎮頂番婆超過一甲子的傳統產業聚落之外,也可以讓相關業者方便採購下訂單,「水五金博物館」的設置,就有如這個產業聚落的共同「SHOW ROOM」(展示中心),尤其是國外業者來到這裡,就可以對這個地區的產業歷史、型態、產品種類、最新技術等一次了解清楚,再根據自己所需與相關業者接洽。讓「整合產業供應鏈」的最終目的連結點,可以在「水五金博物館」,具體展現當地產業的最佳成果。不過,由於博物館用地取得的問題,後來讓這件事情一直沒有下文。

透過聯盟品牌行銷手法,開啟水五金產業國際行銷新視野

從「金華五金」工廠開始,開啟了「頂番婆」地區建築小五金的輝煌時代;民國40年代起,又逐步從小五金再轉為水五金產業發展50年代陸陸續續成立了上百家水五金相關製造工廠,80年代全盛時期更高達800家左右,也創造了頂番婆地區的經濟奇蹟。不過到了80年代開始,中國大陸經濟開放,水五金產業在台灣同樣面臨工資高、成本高,報價居高不下,在市場上逐漸失去了價格競爭優勢,部份當地業者只好跟著出走,有的到大陸設廠,有的到東南亞設廠,「汰弱存強」的驅使下,使得「頂番婆」水五金相關業者剩下原來的一半之多。

「在中國的競爭力未出現之前,我們大家生活的都非常愉快,出現之後,就開始有人經營不善關廠,導致多數人失業、有人遷廠遠走大陸,導致人力外移,愈來愈多人面臨家庭成員分離的痛苦,不想走的,就努力精益求精,期盼能維持現狀,讓工廠存活下來,每個人面對來自對岸的競爭壓力,都在各自選擇的道路上打拼著。」楊永芳語重心長地表示。

經歷過一波大陸勞工市場的衝擊後,也順此讓該產業有過一番的重整,而現階段根留台灣的頂番婆水五金業者,擁有著優於全球的勞工素質、衛材製造技術的日益精進與勇於投資先進製造設備的真知灼見,「頂番婆」將以「台灣衛材」群聚產業的身分,重新要在國際間定位,展現真正「MIT」(台灣製造)產品的真價值。

品質穩定,是「頂番婆」水五金產業的競爭優勢,也是取得世界衛材大廠訂單的關鍵,雖然很多國際大廠為了勞工成本與關稅問題跑到大陸設廠,但關鍵性與高階的代工訂單,還是下到台灣來生產,因為大廠要求不容許有差錯,這一點只有台灣勞工品質,值得信賴;所以可見台灣的生產與代工品質,是全世界有名的。彰格公司楊總經理對台灣衛材的發展前景自信滿滿。

建立「台灣衛材產業的品質檢測標準」,這個心願是所有業者共同的期盼,不僅有利代工業者縮點交貨時程,也能夠建立品質把關機制,將外來低劣商品與本地優質產品,明顯的區隔開來,不僅縮短上市時間,對消費者也是一種負責任的態度。所以業者們一致都希望政府相關單位,能夠儘快進行市場衛浴設備品質調查抽樣與檢測,建立各項檢測機制(如省水)的統一標準,透過宣導教育,讓民眾認識何謂「優良」的水五金產品,如此一來對本地優質廠商與消費者的權益,都是一種保障。

凝聚台灣所有的優勢產品力,就如王翔鴻就曾自組的台灣水五金專業聯盟 T.A.P.(Taiwan Aqua Professionals),聯合頂番婆地區的優秀業者,打著MIT品質掛保證,積極推動水五金共同品牌。透過聯盟品牌的創新行銷手法,開啟水五金產業國際行銷的新視野。「MIT」品質的水準,是全台灣人共享的驕傲,「頂番婆」水五金產業,將頂著全台灣人共同努力掙來的「MIT」品保光環,傲視全球。<本文轉載自中小企業處>

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