中衛報告

2014年01月號:兩岸轉型升級創未來 (No.27)

2014-01-14

近幾年來金融海嘯等相關事件不斷造成全球性的經濟衰退,再加上中國由世界工廠轉化成世界市場等結構性的巨大改變,一再使兩岸企業面臨嚴峻的挑戰,但每一次的挑戰與困境,卻也帶來產業轉型與重組的契機。本期介紹湧德電子與驊國電子兩個台商案例,看他們如何扭轉艱困不利的經營環境,而成功的走出自己的轉型升級之路。此外,亦就台灣產業如何運用中衛體系及產業集群的方式,成功帶動產業步向轉型升級之路作一番透析的詮釋。

兩岸轉型升級創未來---黃肇義 中衛中心企業輔導部業務服務處

多多年年來金融海嘯等相關事件不斷造成全球性的經濟衰退,再加上中國由世界工廠轉化成世界市場等結構性的巨大改變,一再使兩岸企業面臨嚴峻的挑戰,但每一次的挑戰與困境,卻也帶來產業轉型與重組的契機。綜觀台灣自 1950 年代的農業,轉為食品加工、紡織塑化等輕工業,再到鋼鐵化工等重工業、及其後的電子資訊產業才奠定今日的經濟基礎。而大陸自 1970 年代改革開放以來,運用廉價的勞力與優惠的租稅政策,大量引進外資,造就了高度成長的經濟環境,近年來各地區更不斷建設高新技術園區,藉由新技術、新科技來帶動產業轉型升級。但過去的這些成功經驗與轉型思維,面對未來詭譎多變的環境變化,卻似乎不能一體適用。

回想台灣進入二十一世紀初期,許多企業一味的往高科技領域尋求發展與突破,甚至將公司名稱冠上科技兩字就號稱已帶領企業轉型升級。然而近年來電子代工業已淪為「毛三道四」保衛戰,甚至已經進入「保一保二」的超微利時代,還被譏諷獲利率不如一攤紅豆餅;而台灣的 LED、太陽能、DRAM、面板等四大科技產業,2011 年卻創造出虧損 2,500 億台
幣的歷史記錄,進而被戲稱為「四大慘業」,而大陸的 LED、太陽能產業,更是兵敗如山倒。但是近幾年反而許多傳統產業如紡織成衣、自行車、食品加工...等,卻一飛衝天,獲利與股價屢創新高,而連鎖服務業在兩岸的蓬勃發展,更創造了許多新貴,此一傳統產業脫胎換骨的多元化性發展,反而讓轉型升級的意涵被重新詮釋與定義。

重點不是轉業而是轉型

許多傳統產業常會抱怨說這是一個辛苦的行業,勞心勞力又超時工作,但由於競爭激烈所以也賺不了甚麼錢,更看不到未來有甚麼發展。然而全世界近年來最傳統、最競爭的成衣服飾業卻打破這樣的宿命,由西班牙 Zara 所帶領發展的 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式,以快速流行的品牌訴求為核心做垂直整合,貫穿從購料、
生產到終端銷售的每一個環節,產銷合一的革命性作法,打破了以往成衣零售業一直是以品牌業者、生產業者、批發商、零售商各專業分工的產業結構,顛覆了品牌業者原本的經營模式,也促進整體零售業的產業變革,並創造了兩位首富(西班牙 Zara、日本 Uniqlo)與一位第二首富(瑞典 H&M),打破過去首富大都出自科技業、金融業、房地產業等慣例。

因此做什麼行業其實並不重要,尤其許多傳統產業所從事的反而是人類食衣住行所必須的基本需求,這些基本需求無論環境如何變化,其市場永遠都在,從來都沒有消失過。因此許多傳統產業的轉型並不需要轉業,更不需要轉往高科技業,反而是回歸產品本質、經營本質,運用新科技、新技術,抓緊消費趨勢創造新的銷售訴求或新的經營模式。反觀許多科技
業,由於一味地追求產能擴充與市佔率或營收的排名,反而讓整個產業陷入一片泥沼,因此更需要轉型,如何轉變舊有的成功模式與觀念思維,從追求量與規模的迷思中跳脫出來,將會是許多科技業所面臨的重大課題。就如同小米機的雷軍先生所說:「追求增長就是一種貪婪,當你太追求那些數字時,無形中就讓公司增加風險了」;「我對手機銷售是『零預期』,也不在乎市占率,只在乎用戶看到產品後會不會尖叫。」

大陸民企的轉型升級之路---黃肇義 中衛中心企業輔導部業務服務處處長

兩岸的產業發展由於時空背景的差異甚巨,在發展歷程上也產生許多不同的型態與節奏,而現今所需面對的挑戰也不盡相同,但同為華人社會的企業型態,其發展的軌跡似乎也有脈絡可循。尤其中國民間企業經歷了約 20年戰略機會的野蠻成長,如今正在無可避免地需面對痛苦的轉型期或第二代的交接期。在今天的中國,舉國上下都在講「轉型升級與可持續發展」,而綜觀台灣某些在轉型升級之路上有些成就的產業,或專注本業並可預見其永續發展的企業,在其轉型發展的過程中,或許可歸納出幾個重點可供參考:

一、首先要轉型的就是企業管理模型,尤其是從中小型企業正邁向中大型規模的企業,可先從三個方向去思考:

1. 從經驗救火型,轉型至科學預防型。
2. 從混亂瞎忙型,轉型至有序精進型。
3. 從老闆一言堂型,轉型至團隊互動型。

亦即不論從產品的品質、交期、成本等面向,或從組織的運作與公司的治理等構面,有系統、有步驟地逐步導入科學化的管理工具,從最基礎的 5S、目視化...等現場的管理工具做起,到透過數據化的管理系統來治理公司,各面向分階段、分時程逐步升級企業管理的水準。從混亂到規範、從自主到專業、從個體到系統、分段治事,不疾而速。

二、是要建立能持續改善的精進系統,讓企業能隨環境的變化不斷升級,就如同防毒軟體一般,這是一條永無止盡的道路。一家企業不論技術多麼領先,多麼佔有市場先機,但由於現在環境處於完全開放競爭、資訊快速流通、資金氾濫無去處的時代,因此模仿者隨即會出現、競爭者會挾著大量資源進入、創新者也可能隨時顛覆既有的模式,尤其獲利越高越會引起更多競爭者的加入。因此除了產品與技術上須不斷創新,從資源調達、生產至銷售等各環節也要能不斷改善追求精進,尤其當技術面臨極限或超過客戶需求時,要比的就是客戶服務。而要將客戶服務做到極致,就是要不斷偵測各環節的問題,透過改善文化與 PDCA 循環,不斷改善精進,讓客戶感受你的產品、你的服務每年都不斷在升級、在創新。

三、企業要能夠持續轉型升級,上述兩點是關鍵要素,但最終還是要回歸人才培育。企業管理手法的發展大概歷經四個階段,第一階段約莫在二、三十年前,「責任中心」與「利潤中心」等財務管理手段蔚為風潮,但大多數企業實施後發現採行此一手法並非成功的關鍵,更深一層的原因在於顧客是否能滿意,因此第二階段追求顧客滿意度的觀念與管理手法成為風潮。但當此一觀念手法普及後,企業的優劣並未因此得到解決,進一步追根究底的結果發現決定顧客滿意的關鍵在於內部流程對品質、交期、效率的保證能力,因此第三階段流程改造的觀念與風潮隨之而起,此一時期 BPR、ERP、QR 等
管理概念、工具逐一出現。 但經過數年後,各企業經營階層普遍都有共同的體認,即沒有好的人才才是最大的問題。有人才的培育流程才能持續改善與創新,才能保證顧客滿意進而創造利潤。此一發展趨勢與平衡計分卡的四個構面也不謀而合。因此如何建構人才培育的模型,進而創造更深層的競爭力(如圖一),才是未來轉型升級之路的關鍵課題。

以下兩個案例--湧德電子與驊國電子,皆在東莞地區經營甚久,也同樣面臨工資高漲、產業競爭者多、市場競爭激烈、毛利每況愈下...等等非常不利的經營環境。但這幾年來歷經經營者的決心與全體員工的努力,亦逐步擺脫同業間的競爭,走出自己的轉型升級之路。

追求不斷的改善淨利兩年跳三倍---陳俊榮 中衛中心企業輔導業務服務處顧問

面對鴻海律師大軍壓境依然屹立不搖,甚至創造淨利兩年成長三倍的奇蹟,這是湧德電子股份有限公司(以下簡稱湧德電子)運用二年的時間寫下的傳奇故事,透過精實生產改善活動突破鴻海包圍,成功搶佔全球網路連接器四成五的市佔率。

湧德電子股份有限公司,成立於 2005 年,資本額一億四千萬元,甫一成立即和鴻海打對台;網路連結器利潤不高,又需要大量的繞線人工,加上鴻海的低成本、專利佈局優勢,湧德電子創業初期只能進攻少量多樣的客製化市場,2007 年的淨利僅有 3%。

2009 年全球金融海嘯後,市場訂單呈現巨幅上下震盪,湧德電子面臨企業轉型升級之壓力,於是委請本財團法人中衛發展中心進行臨廠輔導服務,期望藉由輔導過程來強化人員能力外,更期望提供「低成本、高品質、短交期」之產品予其客戶。

生產製造端作為一線代工廠的命脈,應迅速地將客戶的觀點回饋到生產現場,再由價值流的建構以達到客戶肯定;對組織而言,能否在短時間創造改善效益,並又能健全企業體質,這都是經營者不能忽視的課題。湧德電子為專業之電腦、通訊及消費性電子產品連接器製造廠,為達以上企業目的,精實生產將是值得導入的觀念與手法,它所強調的不但是客戶需求導向的生產系統,執著於整個系統浪費的消除,更追求超脫規模的經營,除此之外,亦能夠跳脫傳統 IE 偏向個別工程的“效率”改善思維,著重整體系統“效能”的提升,將能夠迅速提高工廠甚至各 BU 的獲利能力,為企業創造更高的價值,最重要的,透過精實生產活動與日常工作的融合運用,也將是引領湧德電子成為世界頂尖廠商的重點所在,精實生產導入步驟及其各階段重點摘要如圖一所示。

豐田生產系統為因應少量多樣高品質的客戶要求,建立全新「細胞單元生產方式(CELL UNIT)」,從工程內改善,到各工程間進行整流化、同期化的作業與半成品店面的設置,進而擴大自業務接單、採購、生管、一直到現場生產之資訊流的機制重整;讓工廠在確保在低成本、品質穩定的情況下,達到生產力提升、庫存量低減、縮短交期的成效,大幅提升整體企業的營運績效;再者,技術累積、思維改變及態度養成亦是學習精實生產的目的所在,透過課程訓練及改善課題的執行,讓相關人員產生自信,能深入了解精實生產的精神,並確實運用於日常作業與關鍵課題當中。

一、改善方向

第一階段的改革以製造管理為改善為主,進行品質、成本、交期的管控能力強化,並以品質不良減半、交期減半、用人數減半為挑戰目標;活動範圍包含工廠內的改善,以及供應商及生產準備。第一年改善課題為不良率減半、降低零件庫存、縮短生產流程及前置期、提升作業生產力、拉式生產系統局部建構,第二年改善課題為不良率再減半、持續點庫存降低及生產力提升、簡易自働化系統導入、目視化管理、拉式生產系統全面架構,導入流程架構如圖二所示。

二、培訓方式

廠內推動人員集合教育訓練(5 天)導入建構短交期、低庫存、低成本的製造能力所需的觀念與技法。以利後續 TPS 示範線的推進。種子人員集中訓練--參加者為各廠日後導入 TPS 活動,主要負責推動人員,即各工廠組成精實生產活動推進小組的成員,如 IE、生管、製造部門等課長或經理等。

三、廠示範線輔導活動展開

1.示 範 對 象 線 選定: 改善從需求出發,依客戶滿意,公司政策,成本低減,選擇現在或未來的主力產品作為改善對象線,成果將對公司大有助益.

2.工廠組成 TPS 活動推進小組

(1)推進責任者一名-建議副總經理級以上的經營層主管。
(2)LEADER 一名-建議由對全廠作業都有管轄權的經理級或協理級。
(3)事務局成員一名-建議由 Q 最高主管擔任。
(4)活動成員-擔當該廠的生管、製造、IE、生技、現場主管及對象線等相關人員組成,以 6-10 人為宜。

3.推動組織,由輔導團隊以公司方針為方向,導入原理原則(含手法)、具體對製造工程進行改善、改造;以集思廣益尋求最佳模式,提升內部成員參與感,由改善、求善過程中學習技法,並藉由活動過程,凝聚員工共識→進而樹立獨樹一幟的企業文化,使企業更具有能力隨環境變化而變化之能力。

4.訂定改善績效指標,包括生產力提升、品質不良率降低、庫存低減、生產前置時間的縮短等,依對象線改善重點選擇適當績效指標訂定挑戰目標。

5.活動主軸

(1)他線依示範線橫向展開及全廠物流推進。
(2)相同或類似產品生產線依示範線作全面橫向展開,全廠物流運搬系統建構,及生產情報指示系統,以及目視化管理。
(3)JIT 物流與 Delivery 設計。

6.半年一次成果發表會
定期每半年辦理一次成果發表會,由內外部專家評比各改善團隊活動
成果績效,競賽激勵,互相觀摩學習,以增進成效,落實持續改善。

四、活動成果

精實生產是追求快速流動的管理技術,經過兩年的通力合作,結合供應商和全公司各部門的力量,湧德電子獲得巨大的改善成果。

五、 結語

21 世紀是供過於求的年代,高品質、低成本是基本條件,快速回應客戶需求才是唯一不變的競爭優勢,環顧市面常用改善工具,唯有精實生產可以同時滿足高品質、低成本、短交期的要求;湧德電子善用精實生產改變價值體系,徹底翻新人員的觀念及公司的體質,開創驚人的獲利率及市佔率;相同的,只要公司有意願扭轉「茅山道士(毛利 3~4%)」的代工命運,都可以師法湧德電子的作法,開創屬於自己的傳奇故事,達到永續經營的目的。

東莞台商升級轉型輔導計畫-東莞驊國電子案例---劉聖文 中衛中心企業輔導部業務服務處

驊國公司成立於 1998 年,員工人數約 2,300 人,東莞廠生產廠房面積為 48,000 平方米,主要生產產品為「3C 電子產品用之連接器、連接線、RF 無線射頻連接器及天線、光纖連接器及跳接線, 汽車電子產品, 汽車電子配線、EMS 製造代工、LED 照明燈、經典音響」。

驊國公司在經營層的領導下,為集團許下的遠景為「成為最具競爭力電子零組件和電子產品設計與製造服務公司」,陳董事長已規劃推動精實管理系統許久,在尋求找尋合適輔導團對時,東莞市人民政府頒佈補助台商升級轉型之優惠措施,期望能透由專業機構的協助,來提升公司的效率與成本的降低,期望可建構驊國式最佳生產模式,追求低成本、高品質與短
交期的目的。

診斷發現

驊國公司委託台灣財團法人中衛發展中心進行診斷服務,期能透由外部專家的檢視,找出公司可改善的契機,CSD 依據圖一之精實屋藍圖之診斷依據,並以圖二之五大構面來進行臨廠診斷,為驊國公司進行體質強化之把脈。

經由中衛中心專業顧問團隊進行臨廠診斷後,診斷發現之綜合評比如下所示:

輔導構想

中衛中心依據二十餘年來的輔導經驗,提供圖三之精實管理導入步驟與各階段重點工作藍圖予驊國公司參考,期能透由下向紮根將基礎化改善落實後,能帶動向上提升的動力,一步一步地向精實供應鏈進行結合。

輔導作法

驊國經營層對於精實生產的推動成功有著相當的信心更投入許多資源來表示其成功的決心,中衛中心在輔導作法上,如提供輔導經驗外,更與驊國公司種子人員一同來建構「WPS—驊國式生產系統」,最主要是強化以下六大方向進行努力:(1)標準化作業、(2)提升員工問題解決能力、(3)落實內建品質意識與作法、(4)建構即時化生產模式、(5)以人為中心,優化改善生產環境、(6)塑造持續改善文化。

驊國員工透過分組的模式,選定專案主題,並設定其挑戰目標。每一專案皆透過 PDCA的管理循環來逐步向目標邁進,每一專案的推動歷程如圖四所示。

輔導成效

驊國經由一年的努力,除建構具有 WIESON DNA 的生產系統外,也創造了許多的改善效益,下表為輔導效益彙整表。

結論

驊國在精實生產推動過程中建立完善之推行管理團隊,活動過程中團隊成員經驗互相學習分享,工作中相互支持,使公司團隊建設取得長足進步,有效創造和諧向上的工作環境。

員工務實探討真理,透過活動把方法代入工作,實現成果。物流系統重新安排,減少不必要搬運、停滯等浪費、快速換模線機制建立、產線脆弱點改善管理、產線平衡改善、模具履歷分析、提升維修可靠度等內建的公司精實生產模式使公司產品生產工時(平均)降低 20%、換模時間(平均)降低 50%,使公司產品成本大幅降低。

設計手冊之建立、MP 情報的管理、初期流動管理等內化研發系統構建使公司研發水準更上一層樓,產品開發時間(平均)縮短 18%。運用小改善消除浪費的活動中,驊國員工的潛能得到激發,不斷有創造性改善提案產出,今年以來共有 400 多件的改善提案產生,為公司節約金額達 RMB100 多萬。

驊國經歷這一年來精實生產的推動及目前取得的初步成果,以下為驊國精實生產活動的未來展望:

1 1. . 企業改善永無止境

驊國精實生產系統專案是一個永無止境的改善過程。 是代表公司意識變革,不滿現狀的開始, 也是公司重新塑造文化及價值體系的開始!

2 2. . 輔導帶動人力提升

人力資源是公司寶貴財產,也是公司競爭之利器, 透過活動把方法代入工作,實現成果。在過程中公司實現了大批優秀人才的培養,同時激發了其創造性。

3 3. . 挑戰企業卓越經營

企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用。公司在接受輔導時將中衛顧問師教的方法融合,轉為公司的作業規範,提升公司的競爭力與經營績效。

台灣產業轉型升級的演化---黃肇義 中衛中心企業輔導部業務服務處

如前所言 ,台灣產業的轉型,歷經了從農業時代進入工業時代,開始發展食品加工、紡織塑化等輕工業,再到鋼鐵、化工等重工業,到其後的電子資訊科技產業。而在這轉型發展的過程中,也造就了許多世界出口第一的產業王國,舉凡紡織、成衣、螺絲、遊艇、製鞋、自行車、玩具...等不勝枚舉,但這些王國的組成卻是以中小企業為主所構成,而這些螞蟻
雄兵之所以能行銷天下,主要就是產業集群的效應。產業集群具有資源共享共用、降低交易成本、互相模仿創新、技術容易擴散...等各種優勢,並容易形成範疇經濟的實質效果,因此可通過這些優勢的充分發揮和系統內優勢資源的整合來實現整個區域競爭功能的增強,並提供國際採購者一次購足(One Stop Shopping)的方便。

產業集群的優勢造就了台灣許多產業的興盛,但同時卻也容易產生嚴重的負面效果,那就是互相殺價競爭。由於地理位置相近、互相模仿擴散、人才資訊流通,造成彼此不論在產品或經營型態上的同質性甚高,因此容易被國際採購者交互比價議價,造成惡性競爭。其結果就是醞釀了十幾年才逐步成形的產業集群,可能在短短幾年內就分崩離析。此種現象不僅發
生在許多傳統產業,科技產業也不遑多讓,形成一部部的產業興衰史。

然而台灣仍有許多產業歷經幾番不景氣的衝擊仍然屹立不搖,例如汽機車零件業,雖然汽車整車銷售量歷經了從五十幾萬台驟降至二十幾萬台等幾番劇烈波動,並且由於關稅的逐年降低讓國產車的佔有率由 2004 年的 87%降至 2013 年的 71%,另外機車生產台數更是從 166 萬台降至近年來100 萬台左右,但汽機車零件業的出口值卻是一路成長,近兩年的總產值更是屢創新高,有別於許多傳統產業的衰退。其中有個關鍵因素就是汽機車業有個歷史悠久且結構堅強的中心衛星工廠體系,二三十年來透過中衛體系的長期運作與輔導改善,練就了一同抵抗不景氣衝擊的頑強競爭力。而此體系結構與運作方式雖源自於日本共生共榮的概念,但在台灣特殊的環境下,卻發展出許多關鍵零組件是少數零件廠對應多數整車廠的生態,也形成零組件廠之間自成一產業體系,共同承接來自各整車廠的不同要求與挑戰,並進而以此基礎共同打進國際汽車供應鏈或共同投資海外設廠拓展市場,形成另類的產業合作集群。下一篇的第一個案例,就是在傳統中衛體系下,如何結合國際供應鏈的運作,建構對應不景氣的競爭力。

另外有些產業在歷經空洞化危機、產值大幅衰退後,卻勵精圖治、重新再出發。藉由產品品級重新定位與產業結構重新調整,精進產品工藝、強化產地形象,進而脫胎換骨、浴火重生,就像瑞士鐘表業就曾有過這一段辛酸轉型史。起初,對鐘表來說,“時間的準確性”是最大的賣點之一,但因為有了石英這種革新技術,以機械式手表為中心的瑞士鐘表業,很快
就落伍了。因此在 1960 年代,日本的石英表大量席捲全世界,鐘表業的重心也由瑞士轉移到日本,更不幸緊追其後的是 1970 年代登場的電子表,石英+電子的鐘表更容易實現大量生產,其結果就是鐘表業面臨著更加殘酷的價格競爭,讓原本引以為傲的「瑞士鐘表王國」,就曾一度徘徊在崩潰的邊緣。然而時至今日,買只瑞士表,平均要花 685 美元,而買只中國表,平均只要 2 美元,買瑞士表的人,看的可不僅僅是時間,工藝精良,造型美觀,瑞士表的魅力,潛於無形。在過去兩年,瑞士鐘錶出口總值成長了 32%,已達 233 億美元,或許反映出傳統的生活與消費方式在目前的經濟環境中,依然有著令人嘆服的生存能力。

而在台灣同樣也有一場產業逆轉勝的故事發生,那就是台灣的自行車業。台灣也曾是自行車的出口王國,出口台數將近一千萬台,但卻在短短五年內剩下不到四百萬台。眼看整個產業大量外移即將空洞化,2003年卻在巨大機械聯合美利達等兩大自行車廠號召下,與11家零組件廠共同發起組成「A-Team」,決定深耕台灣,推動從產品設計開發、生產型態改變到整體品牌形象塑造等,一系列的產業轉型升級計畫,希望將台灣的工廠升級為高品級製造中心、將台灣的公司轉型為全球運籌中心、將台灣的環境朔造成全球愛好騎乘自行車者的天堂。這樣的願景在當時產業快速外移的趨勢下,是一項難度很高且逆勢而為的挑戰,但經過十年的努力與突破,現已越來越接近此一理想,出口平均單價也從2003年的150美元至2012年的417美元增長近三倍。而這十年用甚麼方法一步一腳印的改變與突破,將於以下第二案例做說明。

運用中衛體系帶動轉型升級 以台灣山葉機車體系協力廠改善活動為例---陳 起 中衛中心企業輔導部業務服務處

台灣機車 產業之發展約始於 1960 年代,至今已超過 50 年。過去政府因考慮機車進口而導致外匯消耗的情況,於 1962 年將機車納入自製率計畫,指定自製產品項目之自製率比重,並於 1974 年提高到 90%。國內機車廠商為了達成相關法規要求,透過技術合作之國外整車廠,導入包含生產管理、品牌經營及產銷經驗等技術資源,也帶動國內機車產業的成長與發展。另一方面,台灣機車產業是以整車中心廠帶領零件廠的中心衛星工廠體系在運作,彼此透過分工合作,在產品的設計、開發、生產及組裝等作業環節,具有成熟的默契與合作經驗。

台灣機車之內外銷總量曾於 1995 年達到 166 萬輛的高峰,之後因內需市場逐漸飽和及國外競爭車廠以低價強攻市場之影響而呈現下滑趨勢。自 2008年起因受全球性金融風暴之影響,歐美日等主要外銷地區機車需求下滑,使台灣機車外銷受到嚴重影響,外銷量萎縮至 50 萬輛左右,有關 2005 年至 2013年期間我國機車之國內外市場銷售情形可參考表一中相關數據。

為有效提升產能利用率,近年來台灣機車廠均積極努力拓展外銷市場,以 2012 年外銷數據為例,前三大外銷車廠分別為光陽、台灣山葉及三陽,銷量分別為 20.7 萬輛、12.6 萬輛及 11.4 萬輛,外銷機型以速克達為主。

由圖三之數據可看出目前日本為台灣速克達機車外銷之最主要市場,其中包含了台灣山葉機車及台鈴機車透過技術合作廠商 YAMAHA 及 SUZUKI 採購通路而回銷或外銷日本市場。

台灣山葉機車成立背景

台灣山葉機車工業股份有限公司(YMT)之前身為『功學社』,創設於 1954年,最初僅生產和代理日本樂器與體育用品,之後隨著日本山葉集團發展機車事業,也開始進入台灣機車市場的代理業務,並於 1965 年取得日本山葉『YAMAHA』發動機株式會社的機車代理權。之後因政府管制機車進口及自製率限制措施,台灣山葉於中壢設立機車工廠開始於國內生產 YAMAHA 機車,目前是『功學社』集團的關係企業中,規模最龐大的事業單位。台灣山葉於1993 年將外銷部門獨立成立台灣山葉興業貿易股份有限公司負責機車及零件部品海外市場的行銷與銷售。

日本 YAMAHA發動機株式會社 (簡稱 YMC)基於集團佈局之考量,將技術、開發能力皆達國際水準的台灣山葉機車的研發本部獨立成為研發中心,期許能將高水準的開發技術能力推展至世界每個角落。於 1997 年 4 月,YMC 與YMT 合資成立了台灣山葉發動機研究開發中心股份有限公司(簡稱 YMRT),成為 YAMAHA 集團追求全球化的第一個海外機車的研發據點。YMRT 主要致力於國內外中小型速克達機車的研究與開發,不僅提供亞洲與台灣國內公司的製造與販售,事業版圖並擴大至歐洲、美洲地區,更象徵台灣山葉機車及其中衛體系協力廠商的產品設計與發能力在日本 YAMAHA 全球集團中獲得高度的肯定。

山葉機車體系協力廠改善活動之沿革

在中衛體系制度中,中心廠與衛星工廠(亦稱為協力廠)之間是以相輔相成、共存共榮為目標;因此,體質不佳且無法跟上市場需與求環境變化的協力廠將是中心衛星工廠制度的致命傷。因此,中心工廠需要主動協助改善衛星工廠之體質,並透過衛星工廠管理辦法之建立及以體系衛星工廠協力會為溝通之路,使中心衛星工廠之間保持連繫,發揮互相依賴、庇護、相輔相成的作用。台灣山葉機車於 1988 年成立交流會,作為核心協力廠商溝通平台,並由採購部負責供應商管理的相關事務。如同本文前段所介紹,台灣機車產業面臨國內外市場環境變化與衝擊,台灣山葉機車也因此持續對交流會之成
員廠商推動相關的管理與改善活動。

日本的設備管理最早是於 1951 年從美國導入預防保養(Prevention Maintenance),其後又從美國導入生產保養(Productive Maintenance),1950 年代可以稱為預防保養時代,而 1960 年代可以稱為生產保養時代。自1971 年日本提倡了獨特的 TPM,並於 1980 年起在日本製造業之間廣泛地推展開來。西元 1970 年代的 TPM 賞得獎者以汽車產業等加工組立產業為中心,自西元 1980 年起開始擴展到設備密集產業,目前則已經普及到其他產業,有關 TPM 活動之推進架構可參見圖五之內容。

TPM 活動的目標是藉由人與設備的體質改善,進而改善企業的體質,意即利用 TPM 來改善設備的體質,以期發揮現有設備的最高效率,並實現新設備的 LCC(Life Cycle Cost)設計。 此外,在改善人的體質之同時,讓操作人員學習自主保養能力,保養人員學習高度專業的保養技巧,以及讓生產技術人員具有免保養之設備計畫能力,透過這些人與設備的體質改善進而改善企業體質。也就是說,欲杜絕工作場所中的一切損失,必須將設備與人的體質作一番改變。 即使在事務、設計、營業、研究開發等管理相關部門,亦可改善人與組織、功能的體質,以達到 TPM 改善企業體質的目標。

由於日本山葉機車將 TPM 活動做為協力體系的改善活動主軸之一,因此台灣山葉機車亦將 TPM 活動導入,並結合相關生產管理與改善活動成為協力廠進之重點課題,並自 1990 年起開始推動,有關各階段推進重點介紹如下:

一、 基礎階段

本階段活動之方針為『製造體質的改造』,主要改善重點包括:

1. 設備機能、性能強化
2. 製品生産性向上
3. P、Q、C、D、S、M 管理指標的落實

本階段活動之著眼點在於設備機能與性能之復原,山葉機車體系推行之5S 活動設定了銅水準、銀水準及金水準之評價基準,以期讓廠商能夠持續改善,讓現場合理化管理與改善的概念與認知能產生定著化的效果。5S 活動之目的並不只是表面的整理、整頓,而是要對於品質的提升、生產力、安全管理與設備維護等都要有具體明確的管理目標,並為後續的深化改善訂定良好的基礎。

二、 發展階段

本階段活動之方針為『經營體質的強化』,主要改善重點包括:

1. 自主保全
2. 計畫保全
3. 改良保全
4. 預防保全
5. 設備自動化、一貫化、泛用化

本階段活動之著眼點在於設備效率向上與 Loss 之徹底排除,透過 TPM活動主要支柱之展開,實現所有的故障、不良的浪費為“ 0 ”生產效率化極限狀態的發揮。在活動中掌握 16 大損失、總合效率生產性、現狀的計算和目標設定 ,貫徹現象的解析和關連要因的再檢討,徹底追求設備、生產應有之姿態。藉由設備條件的維持掌握不良現象與實績,進行品保工程和原料、設備、方法的條件等調查,設定 4M 條件、設定檢查基準值。

三、 轉型階段

本階段活動之方針為『品質體制的構築』,主要改善重點包括:

1. 品質目標(Q)向日本水準直行率看齊
2. 產品開發(D)生試成熟度 100%達成
3. 產品原價(C)與日本製品比較更有競爭力

本階段活動之著眼點在於從原點開始再出發,落實 Q、C、D 的生產準備活動,透過品質體制的構築,以世界一流的產品水準為努力目標,達成回銷日本的實績。

回顧台灣山葉機車體系各階段改善重點,如與機車產業市場及外在環境變化做比對,其相對狀況如下:

台灣機車廠與協力廠商早期在國際集團內分工的角色多是以 OEM(Original Equipment Manufacture)委託代工為主要的業務型態,運用相對低廉的勞動資源生產國內外市場上所需的產品。然而,當國內生產成本逐漸攀升,且中國大陸及東南亞等區域之競爭車廠運用相對低廉的資源侵入中低價位機車市場時,台灣廠商就必須適當轉型,藉由累積體系生產分工合作的經驗及新產品開發活動的投資,逐漸由 OEM 轉型為 ODM(Original Designing Manufacture)業務型態,以具有高附加價值的產品設計與開發作為核心競爭能力。

總結

相較於美、日等國家,台灣機車產業零組件廠商大多屬於中小企業之規模,在人力、資金、技術等領域之資源有限,因此透過與中心廠密切連結與合作,隨著國內外產業環境與市場需求變化而調整體質與前進的步伐,適當的將企業自身的核心競爭能力進行提升與轉換,方能在變換快速的市場中持續佔有一席之地。為協助台灣產業界進行企業體質紮根,中衛發展中心自1994年將TPM引進台灣,經過多年推展,已建立了一套符合台灣本土企業的TPM推動策略與做法,透過診斷與輔導,協助台灣製造產業成功導入推行TPM活動。在台灣山葉機車中衛體系協力廠商推動TPM活動的過程中,中衛中心有幸能與山葉機車及相關協力廠商一同攜手,為台灣車輛產業的發展共同打拼;未來也將透過優質的服務,為台灣經濟發展持續注入活水,與產業體系網絡共同成長。

參考資料

1. 施金君(2012)。《台灣機車產業發展現況與策略建議》。車輛研究測試中心。
2. 施金君(2013)。《台灣機車市場發展概況分析》。車輛研究測試中心。
3. 企業概況(2013)。資料出處:http://www.yamaha-motor.com.tw/company/company_info.aspx。台灣山葉機車工業股份有限公司。
4. 劉仁傑等合著(2005)。《讓競爭者學不像:透視台灣標竿產業經營結構-台灣產業研究 Mook6》。遠流出版社。

建構產業集群推動轉型升級---簡衍琮 中衛中心企業輔導部業務服務處顧問

中衛中心 自成立以來就一直致力於協助台灣中小企業推動產業集群,其中一個相當成功的標竿案例便是自行車產業,後續也成為台灣業界爭相模仿學習之對象,近年來在中衛中心的主導及協助下相繼成立包括工具機產業M-Team、手工具產業 T-Team、衛浴產業 R-Team 及造船產業 O-Team...等產業集群,成效皆斐然,以下就針對自行車產業的作法進行介紹。

台灣曾經是自行車輸出王國,年輸出量將近一千萬台,1998 年為台灣自行車產業的一個分水嶺,98 年之前由於零件研發的突破、輕量化材料的開發以及在製造及避震等先進技術的導入,全球的自行車產業得以蓬勃發展,但自 98 年起因為台灣人力成本增加,致使許多企業選擇西進大陸,加上大陸自行車業者進入市場等種種因素,台灣自行車輸出量便逐年遞減,大陸甚至已取代台灣成為全世界自行車最大的供應基地。

因此趨勢所及,導致許多零件廠連根拔起,中衛體系亦逐漸瓦解,台灣自行車業恐有空洞化、邊緣化之虞。在當時台灣自行車的龍頭--巨大機械劉金標董事長有感茲事體大,便邀約同為成車廠的競爭對手--美利達工業曾鼎煌董事長一起共商大局,之後決定以競合策略的思維一同說服主要零件供應商,共同成立一個非營利的組織共度難關,及如何將自行車產業根留台灣,A-Team(社團法人台灣自行車協進會)自此而誕生。

A-Team 選擇了 TPS(Toyota Production System,豐田生產系統)作為一開始切入的變革工具,其實早在 A-Team 成立之前曾經有幾家零件廠嘗試導入 TPS,但在當時的時空背景下實施的並不順利因而作罷,2003 年 A-Team成立再次挑戰 TPS,這次得力於經濟部工業局牽線與中衛發展中心的協助,請到了台灣的豐田(國瑞汽車公司)將原汁原味的 TPS 觀念及工具技法正式導入在台灣自行車產業,執行初期也曾有廠商提出質疑,認為汽車業的管理模式不適用在自行車產業,但經過一段時間的努力之後這些負面的聲音就不見了,取而代之的是廠商之間的相互激勵。

A-Team 導入 TPS 3 年,在國瑞汽車的輔導之下,建構了 1-1-10(每天下單每天交貨、今天下的單就是十天後要交的貨)高頻度短交期的交貨架構,並導入一個流工程連結、細胞生產方式(Cell Line)、多能工站立作業、套式供料順序店面、小批量平準化排程...等等現場變革、使成車廠交客戶的交期由原本的 45 天縮減為 15 天,零件廠交成車廠的交期也由 21 天降為 10天,強化了高級車種少量多樣的市場對應能力,整體營運績效更獲得大幅提升。

經過 3 年 TPS 的洗禮,大家對於「改善」也燃起了熱誠,2006 年起,除了 TPS 持續深化外,A-Team 又把改善的主軸轉向品質議題,同時由中衛中心邀請國瑞汽車的協力廠商--慧國工業大野義男副總經理及江瑞坤董事擔任此一階段的輔導顧問,將 TQM(Total Quality Management 全面品質管理)的觀念及手法透過每個月一次的合同研修傳達給 A-Team 的會員廠代表,再藉由這些種子人員回廠作水平展開。

除此之外,更透過中衛中心安排每年兩次的集合教育訓練及績優工廠觀摩見學活動,讓所有會員廠藉由與異業交流的過程,不斷學習成長。這個階段在大野顧問的指導下,各會員廠的品質意識抬頭,不斷的將問題洗出,經過分析、擬定對策,進而將問題解決,各廠的品質水準皆獲得大幅的提升。

2009 年起,A-Team 在中衛中心的主導下進入了 TPM(Total Productive Maintenance 全面生產保全)的階段,一種以企業現有設備爲中心、以生産現場爲核心的管理方法,藉由全員參與將生產的損失排除、不良降低,進而追求生産系統效率之極限 OEE (Overall Equipment Effectiveness)。

由於 A-Team 大部分的廠商之前對於 TPM 著重在設備的觀念較少著墨,一開始導入顯得無所適從,但在中衛中心的顧問群細心教導下,一步一步由基礎觀念到八大支柱個別代表的意涵、原理原則乃至步驟作法,大手牽小手,甚至在每月的合同研活動中與示範廠討論、設計演練題目,將合同研的模式由顧問說、學員聽,演化成大家一起動手做,最後更以挑戰日本TPM 優秀賞作為目標一同努力,第一波終於如願在 2012 年包含美利達在內的五家廠商(註)順利挑戰成功並於 2013 年 3 月前往日本接受授獎。

A-Team 經過了 9 年的努力,在日本改善三神器--TPS、TQM 及 TPM 的加持下,各會員廠的水平均已大幅提升,但在此時卻發現各廠幾乎都是以三個組織對應三種系統(TPS、TQM、TPM),不僅耗費較多的人力物力進行管理,系統間也無法完全相互支援,於是自 2012 年起,中衛中心又向 A-Team 事務局提出了三 T 整合的想法:因時因地因物運用適當的工具技法解決問題或進行改善。

簡單的說,就是在公司主要產品的主要流程中,將問題或不具合點摘出,再依據問題或不具合點的面向(製成面、品質面、設備面)運用前面 9 年所學的三 T 工具技法將其排除或進行改善,並將這一階段稱之為--三 T 全方位改善活動,如此一來各廠便可在不改變現有改善架構下,由一個三 T 改善事務局統籌全廠的改善,中衛與 A-Team 各會員廠經過了一段時間的研究、磨合,終於歸納出三 T 整合的系統架構,整理如下:

有了這樣的架構作為依據,各廠很快的就將廠內的資源進行整合,也獲得相當大的效果。現在,在每個月的合同研修活動中,擔任示範的工廠所設計的演練題目多為目前改善所遇到的瓶頸,而參加活動的其他廠商也非常願意提供自廠的經驗或想法給示範廠,問題很快就能迎刃而解,因為這樣的互動與討論,「改善」變成一件有趣的事情了。

A-Team十年有成,其過程是艱辛與甘苦的,中衛中心也很榮幸在這個過程中一路相陪並貢獻一己之力,這十年來所有會員廠的營收屢創新高,成績都相當的亮眼,但A-Team最大的成績並不是產能的提升,而是將台灣自行車在國際間的價值提升,資料統計自A-Team成立至2012年,台灣成車輸出平均單價已由150美元/台提升到約417美金/台,相信2013年仍會繼續向上攀升。改善是無止盡的,正如國瑞汽車的管理名言:沒有最好,只有更好,以此句作為結語,共勉之。

註:A-Team 第一波挑戰優秀賞通過廠商為:美利達工業、建大工業、鋐光實業、久鼎金屬實業及佳承精工(B 類)五家。

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