菁英學院專欄

【新日微信】20151221規模與範疇之四十一:動態能力

2015-12-21 / 佘日新 董事長

建構在網際網路上的創新,一波又一波地推陳出新產品與服務,也將廠商推向詭譎多變的競爭大海。為了迎向變局,組織的應變能力成為競爭力的關鍵,McKinsey Insight最近有一篇報告下了一個耐人尋味的標題:Going from Fragile to Agile,脆弱與機敏兩個相似的英文名詞表達了兩個不同的境界:一個是脆弱的狀態,似乎隨時就有可能被敵人殲滅;另一個是機敏的狀態,隨時伺機而動、制敵機先。台灣產業目前最大的挑戰是,能否從脆弱邁向機敏?反觀這道命題,若具備機敏(Agile)的特質,就有可能擺脫脆弱的困境,產業4.0為機敏所締造的里程碑有無可能讓台灣擺脫目前脆弱的競爭力,值得深思!

機敏製造(Agile Manufacturing)是美國國防部於1991年起,為了因應21世紀製造業發展的挑戰而支持理海大學(Lehigh U.)的一項大型研究計劃,邀請了100多家公司參加,其中包括GM、Boing、IBM、TI、AT&T、Motorola等當時盛極一時的大廠,並於1994年底在「21世紀製造企業戰略」報告中提出了機敏製造的結論,其中匯聚三大類競爭資源:具有創新精神的組織和管理結構、知識工作的管理人員、先進製造技術(以資訊科技術和柔性化智慧技術),將柔性生產技術、兼具技術與知識的勞動力,與能夠促進企業內部和企業之間合作的靈活管理集中在一起,以共通平台快速回應迅速改變的市場需求,但實務上能敏捷調度自主性較高的知識工作者與管理人員,不斷自體演化的創新組織,卻不是一件容易落實的任務。

管理學術界早在1990年就開啟了有關「動態能力」的研究,但動態能力(Dynamic Capability)迄今仍存在操作性定義上的歧異。其中一個定義是策略彈性(Strategic Flexibility),策略的制定與執行這兩個循環必須快速交互運作,才能擺脫過去線性思考與執行模式,隨時因應競爭的動態進行調整、卻又不致亂無章法地左支右絀。以新產品上市為例,最快的辦法是廠商內部組織的柔性化調度和製造體系內組織的動態聯盟,因應市場機會的變動,機敏的組織結構不僅反映策略的變動,也引導策略的變動,使得六十年來策略與組織間難解的習題再次浮上檯面,策略追隨組織或組織追隨策略可能在二十一世紀都無法單獨對應實務,而是組織與策略雙循環的共伴方能成事。

文字與理論承載了實務的可能,但不同的人對相同的文字往往有迥異的想像與解讀,一個概念在不同的實踐中也會產生非常大的落差。從「想到」落實到「做到」的層次是任何辯論的實證基礎,否則無論名詞如何響亮都多說無益。實務上不需要再多一個漂亮的概念,而是如何透過經營者的想像力將這些抽象的概念轉化為一個又一個能持續維繫競爭力的計畫,並且在滾動的修正中保持領先。一時的落後不代表失敗、一時的領先也不代表勝利,在碎形化的競爭力時代,快速調整、重組競爭優勢的能力,或許就是循著既定軌跡匍匐向前而能不落後的先決條件。更嚴峻的挑戰來自於破壞式創新,數位匯流製造的麻煩和它所創造的機會更加令人不知所措:機會為買方提升了效用函數、卻為賣方的生產函數埋下更多不確定的因子。當前的經營者若仍循規蹈矩、依著過往的路徑發展,勢必遭到淘汰。五力分析的分析單位目前已經完全被數位匯流搞亂了,數位匯流及其衍生的互聯網+造成產業界線的模糊化,使得突如其來的競爭威脅居然來自完全不在雷達圖內的新秀,或是原處於另一個產業意外竄進的愣頭蔥。

因應破壞創新挑戰的動態能力,似乎只能將組織與策略彈性更進一步地解構。中國白色家電巨人海爾的董事長張瑞敏這兩年地動天搖的變革是「小微運動」,將海爾八萬大軍拆分為大量半獨立的小微公司,請中階主管和所屬團隊加上外部創業團隊,與海爾建構彈性的混合動力合資關係,自主設計研發、生產、銷售,由海爾支援人才、資金、技術、製造、通路等資源;也可自行向外部的資本市場籌資,進一步活化組織的動態性。張瑞敏從全面創新管理(Total Innovation Management)的先鋒,透過激進的組織變革證明以資本家為核心的實業創新艦隊將乘風破浪。

所有的經營都不免失敗,所以,在矽谷掀起一股向前失敗(Failing forward)的浪潮下,不致滅頂的失敗是締造被自己打敗的過程,台灣產業需要培養這樣的動態能力!

中衛中心 佘日新
2015/12/20

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